sự khác biệt về chiến lược

TT - Mọi chiến lược thành công đều liên quan đến việc tạo sự khác biệt, ngay cả chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. “Chúng tôi có thể đưa quý vị bay đến Genoa nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh”, “Hàng của chúng tôi không thể bán rẻ hơn được nữa”,… Nhưng với hầu hết công ty, sự khác biệt được thể hiện theo cách mà khách hàng đánh giá cao.
Ví dụ, khi Thomas Edison bắt đầu tiếp thị hệ thống đèn điện của mình, các đối thủ chính của ông là những công ty gas địa phương. Cả hai phương pháp chiếu sáng này đều hiệu quả, nhưng phương pháp của Edison có sự khác biệt rõ ràng mà phần lớn khách hàng đều ủng hộ.
Khác với đèn dùng gas, đèn điện không tỏa nhiệt nhiều trong phòng vào những đêm hè nóng bức. Đèn điện lại thuận tiện hơn, chỉ cần ấn nhẹ công tắc để bật hoặc tắt đèn, và nó còn loại bỏ được nguy cơ hỏa hoạn nghiêm trọng trong nhiều ứng dụng. Edison đã tạo ra những khác biệt này khi tấn công và loại bỏ sự thống trị ở lĩnh vực chiếu sáng đô thị của các công ty gas vào cuối thập niên 1800.
Tương tự, ngày nay các công ty áp dụng chiến lược tạo nên sự khác biệt. Hãy xem ngành công nghiệp ô tô. Volvo giới thiệu đặc tính bền vững và an toàn để tạo nên sự khác biệt. Toyota nổi tiếng về chất lượng nhưng giá bán lại cao, và gần đây hãng này lại tạo nên sự khác biệt với mô hình xe Prius sử dụng động cơ hybrid. Mini Cooper thì tuyên bố với khách hàng rằng thật thú vị và đặc biệt khi dùng xe của họ. Porsche cũng làm cho mình khác biệt bằng cách tập trung phát triển các xe thể thao hiệu suất cao. Trong khi GM cung cấp các loại xe phù hợp với ngân sách của mọi gia đình và Toyota tự tin tuyên bố chất lượng và độ tin cậy cao, thì cả hai hãng này lại không tỏ ra hấp dẫn đối với những khách hàng quan tâm đến tốc độ, sự nhanh nhẹn và cảm giác điều khiển đường đua ở LeMans(1). Porsche đã làm được điều này thông qua chiến lược tạo nên sự khác biệt của mình.
Làm sản phẩm thông thường trở nên khác biệt
Ngay cả với những sản phẩm thông thường, các nhà chiến lược kinh doanh cũng tìm thấy và khai thác các cơ hội để làm chúng trở nên khác biệt. Mặc dù giá cả và các đặc điểm sản phẩm có thể như nhau, nhưng vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ. Ngành kinh doanh xi măng là một ví dụ. Xi măng vốn là một sản phẩm rất thông thường, không có gì đặc biệt. Tuy nhiên, công ty Cemex tại Mexico - nhà cung cấp lớn thứ ba thế giới - đã phát triển khả năng giao hàng nhanh chóng và tin cậy khiến sản phẩm của họ trở nên khác biệt rõ ràng so với các sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh. Cemex đã có được quyền lực công nghiệp mạnh mẽ trong nhiều thị trường vì họ đã chấp nhận chiến lược sản xuất và chiến lược hậu cần công nghệ cao nhằm giao hàng đúng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% của hầu hết các đối thủ cạnh tranh. Trong lĩnh vực xây dựng, vốn luôn hoạt động theo quy trình chặt chẽ, việc giao hàng đúng hẹn được đánh giá rất cao, đặc biệt là khi việc giao hàng trễ đồng nghĩa với việc công nhân không có việc làm nhưng vẫn phải trả lương. Trong trường hợp này, uy tín cao đã tạo nên sự khác biệt hiệu quả cho một sản phẩm bình thường. Bạn có thể đạt được điều tương tự bằng cách cung cấp cho khách hàng dịch vụ hỗ trợ hoàn hảo
Quản trị dịch vụ


*Sử dụng phần mềm Service Desk của HP.

*Thiết lập giải pháp tổng thể: thiết kế hệ thống, cầu hình phần cứng, đào tạo và chuyển giao công nghệ.Lưu trữ cơ sở dữ liệu các kết quả giao dịch với khách hàng và những thông tin liên quan.

* Có khả năng gửi yêu cầu (notification) bằng e-mail.

*Giao tiếp dùng XML cho phép tích hợp nhiều ứng dụng khác.

*Giúp doanh nghiệp quản lý dịch vụ khách hàng được thực hiện theo các quy trình chuẩn mực.

*Quản lý cấu hình thiết bị, yêu cầu xử lý sự cố, tiến trình xử lý, chất lượng dịch vụ cam kết.

*Quá trình nhận cuộc gọi thông qua operator.

*Hoạt động trên môi trường Windows.

Lợi ích cho khách hàng

*Theo dõi và đánh giá chất lượng dịch vụ.

*Thu nhận các thống kê giúp cải tiến quy trình và đánh giá chất lượng thiết bị.

*Theo dõi và lưu giữ các kết quả xử lý để giảm thời gian truy tìm và chẩn đoán.
TTO - Khi tham khảo các tài liệu viết về chiến lược kinh doanh, bạn sẽ thấy sự phong phú của cơ cấu chiến lược: sự dẫn đầu về chi phí thấp, đa dạng hóa, sáp nhập hay mua lại, toàn cầu hóa, tập trung vào khách hàng, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ, v.v.
Những chiến lược này được hiểu như thế nào? Một khi bạn đã hiểu được những cơ hội và nguy cơ ở môi trường bên ngoài cũng như các điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ, làm thế nào bạn có thể xác định được chiến lược nào là tốt nhất và phù hợp nhất với công ty bạn?
Về cơ bản, mọi công ty hoạt động vì lợi nhuận đều nhắm đến cùng một mục đích: xác định và theo đuổi một chiến lược giúp họ có thể bảo vệ mình và sinh lợi trên một phân khúc thị trường nào đó. Tùy theo lựa chọn mà phân khúc này có thể lớn hay nhỏ, có thể tạo ra lợi nhuận cao trên một số ít vụ giao dịch hay lợi nhuận thấp qua hàng loạt thương vụ. Phân khúc đó cũng có thể chứa đựng những mối quan hệ hời hợt với nhiều khách hàng hoặc những mối quan hệ lâu dài và sâu sắc với một số ít khách hàng. Dù theo đuổi chiến lược nào đi nữa, mọi công ty cũng sẽ cố tăng khả năng sinh lợi – tức là sự chênh lệch giữa những gì khách hàng sẵn sàng chi trả và chi phí của công ty để cung cấp hàng hóa hay dịch vụ của mình.
Chương này sẽ mô tả bốn chiến lược cơ bản: sự dẫn đầu về chi phí thấp, tạo sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ, mối quan hệ với khách hàng, và hiệu quả mạng lưới. Hầu hết mọi chiến lược kinh doanh nào cũng đều thuộc một trong bốn loại chiến lược này hoặc một hình thức biến thể nào đó.
Chiến lược Dẫn Đầu nhờ Chi Phí Thấp
Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều công ty. Khi mới xuất hiện lần đầu vào các thập niên 1950 và 1960, các nhà bán lẻ hạ giá ở Mỹ như E.J. Korvette và sau này là Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng. Thành công của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp, và họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Những công ty hạ giá này lần lượt bị thay thế bởi Wal-Mart và Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lược chi phí thấp hiệu quả hơn nhiều.
Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Target cung cấp hoàn toàn giống với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Chẳng hạn, các mặt hàng được Wal-Mart và Target bán có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau như pin Duracell, ống nhòm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, quần jeans Wrangler, đồ lót Hanes, lưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic... Vậy tại sao nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart và Target để mua những món hàng này mà bỏ qua những địa điểm bán hàng của đối thủ? Vì họ tin rằng họ sẽ mua được cũng những món hàng như vậy nhưng với giá rẻ hơn. Hai tập đoàn này đã được xây dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp như một phần chính trong chiến lược tổng thể của mình.
Chìa khóa để sử dụng cho sự thành công của chiến lược chi phí thấp là đem lại giá trị mà khách hàng mong đợi ở mức chi phí đảm bảo khả năng sinh lợi thỏa đáng. Hình 3-1 phỏng theo mô hình được cải tiến lần đầu tiên bởi Adam Brandenburger và Harborne Stuart. Khoảng cách thẳng đứng giữa sự sẵn sàng chi trả của khách hàng (đường trên cùng) và chi phí để cung cấp sản phẩm (đường cuối cùng) tượng trưng cho phạm vi giá cả mà mọi công ty phải hoạt động trong đó. Nó cũng đại diện cho giá trị gia tăng của công ty theo sự nhìn nhận của khách hàng. Đối với những hàng hóa thông thường hay những sản phẩm không tạo nên sự khác biệt, khoảng cách giữa những đường này hẹp. Và đường trên cùng – tức là những gì khách hàng sẵn sàng chi trả – thường là cố định. Vì thế, để tạo ra khả năng sinh lợi cao hơn, người bán phải hạ thấp đường chi phí cung cấp. Họ thường cố làm điều này thông qua việc ép nhà cung ứng đưa ra giá thấp. Đây là trò chơi mà Wal-Mart đã tham gia và chiến thắng trong nhiều năm. Họ đã siết chặt chi phí từ các nhà cung ứng của họ nhiều hơn bất kỳ nhà bán lẻ lớn nào khác.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp không chỉ áp dụng cho các sản phẩm hữu hình như quần áo, sơn, thép, v.v. mà còn cho những sản phẩm thuộc ngành dịch vụ. Hãy xem trường hợp của Vanguard – tập đoàn quản lý đầu tư hàng đầu. Khởi lập năm 1975, công ty này cung cấp nhiều quỹ hỗ tương và mức độ phục vụ khách hàng rất cao. Không có gì đặc biệt lôi cuốn về Vanguard hay các quỹ của họ. Trong khi một số quỹ được quản lý năng động có vị trí dẫn đầu trong một thời gian dài, thì nhiều quỹ khác lại hoạt động nhằm mục đích sao chép khả năng sinh lời của thị trường. Trong nhiều năm, các quỹ hỗ tương đầu tư về chỉ số này thực sự hiệu quả hơn các quỹ hỗ tương được quản lý trung bình.
Điều thực sự khiến Vanguard khác biệt với các quỹ khác là họ có chính sách không trả hoa hồng và có tỷ lệ chi tiêu bình quân thấp nhất trong các quỹ. Ví dụ, năm 2003, tỷ lệ chi tiêu bình quân của Vanguard là 0,25% tài sản – ít hơn 1/5 tỷ lệ chi tiêu bình quân trong ngành quỹ tương hỗ là 1,38%. Điều này đã đem lại cho khách hàng Vanguard tỷ lệ sinh lời hàng năm cao hơn 1,13% trên tiền vốn của họ (tất cả các yếu tố khác đều bằng nhau). Bằng cách giữ cho việc quản lý và giao dịch có chi phí thấp, Vanguard thực sự đầu tư và tái đầu tư nhiều tiền hơn đồng thời đem lại tỷ lệ sinh lời cao dần theo thời gian. Thành công của Vanguard với chiến lược này đã khiến họ được các nhà đầu tư cá nhân quan tâm và trở thành một trong các quỹ lớn nhất ở Mỹ.
Kênh phân phôi
Định nghĩa kênh:
1. Kênh cung cấp.
Là phương tiện mà thông qua đó khách hàng nhận và trả tiền cho hàng hoá, dịch vụ mà họ tìm kiếm
Là phương tiện mà thông qua đó nhà cung cấp cung cấp dịch vụ cho khách hàng
2. Kênh marketing
Là một tập hợp của các tổ chức độc lập, tổ chức thành viên và cá nhân có tham gia vào tất cả các mặt hoạt động từ tạo ra nhu cầu, kích cầu và thoả mãn nhu cầu thông qua việc cung cấp và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ
3. Chuổi giá trị
Là phương tiện mà thông qua đó giá trị được chuyển giao và khách hàng trả tiền để nhận được
Là phương tiện mà thong qua đó các nhà cung cấp bổ sung giá trị cộng thêm và thu lại giá trị cho mình
Tai sao có sự tồn tại của các kênh marketing?
Để làm hỗ trợ việc cung cấp sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dung
Để làm tăng hiệu quả của quá trình cung cấp sản phẩm
Để làm tăng sự phong phú của sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng
Làm cân đối nhu cầu giữa sản xuất lớn với tiêu dung nhỏ
Làm thoã mãn những nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng khác nhau.
Cung cấp cho khách hàng những giải pháp mới, tốt hơn
Các loại kênh marketing
• Kênh trực tiếp
• Kênh mạng lưới phân phối
• Kênh bán sĩ
• Kênh chuyên nghành
Kênh thương mại điện tử
Định hướng cơ hội.
Phát triển theo chiều ngang có lợi hơn phát triển theo chiều dọc

Phát triển theo chiều dọc là thực hiện hoàn chỉnh chuỗi giá trị cho một sản phẩm. Kiểu phát triển này đòi hỏi sự đầu tư lớn, đặc biệt trong lĩnh vực công nghiệp, mà sự đầu tư này lại mạo hiểm hơn vì phải làm những công việc, phải mua những công nghệ mới. Trong việc phát triển theo chiều dọc, tất cả các công đoạn đều phải cạnh tranh được với bên ngoài. Như vậy, phát triển theo chiều dọc trong phạm vi một nước (tức là tối ưu hóa từ tập hợp nhỏ) sẽ không thể cạnh tranh với phát triển dọc trên phạm vi toàn cầu (tối ưu hóa từ tập hợp lớn).

Phát triển ngang tức là không làm toàn bộ chuỗi mà chỉ làm tốt (một số) công đoạn trong chuỗi giá trị. Đây là cách kinh doanh hiệu quả và nâng cấp công nghệ ít mạo hiểm nhất.

Mô hình các ngành công nghiệp, tập đoàn, tổng công ty dựa trên phát triển dọc sẽ không hiệu quả trong thế giới phẳng. Nên phát triển nhiều kỹ năng tiêu biểu thay vì sản phẩm tiêu biểu của quốc gia. Xây dựng thương hiệu không phải là giải pháp hay đối với mọi doanh nghiệp (Singapore hầu như không có thương hiệu quốc gia).

Chương trình công nghiệp hóa ở một số nước đang phát triển thực chất là quá trình phát triển dọc trong các ngành, nhằm đi lại con đường các nước phát triển đã đi từ vài thế kỷ trước. Song, thế giới phẳng làm chương trình công nghiệp hóa, “đầu tư chiều sâu” của các nước đang phát triển trở nên khó khả thi vì lợi nhuận do phát triển ngang (như thông qua FDI) lớn hơn phát triển dọc.

Làm “công đoạn” thay vì làm cả “sản phẩm”

Ngày nay, không một sản phẩm công nghiệp nào được làm trọn vẹn ở một nước. Những sản phẩm toàn cầu thường rẻ hơn các sản phẩm nội địa vì có chuỗi cung ứng tối ưu. Ta chỉ cạnh tranh được trong một số công đoạn nhất định, thường là các công đoạn cứng, và kém trong các công đoạn “mềm” (lập thương hiệu, quản lý chuỗi cung ứng, tiếp thị...). Làm toàn bộ chuỗi giá trị của sản phẩm để bán trên quy mô toàn cầu thì khó nhưng bán một vài công đoạn thì dễ hơn. Ta khó bán áo sơ mi trên thế giới nhưng đã bán công đoạn gia công cho khá nhiều chuỗi cung ứng toàn cầu.

Lợi thế của bán kỹ năng (công đoạn) là có thể bán cho nhiều chuỗi giá trị, chuỗi cung ứng của các sản phẩm khác nhau. Ta cần chọn công đoạn có giá trị gia tăng lớn nhất để bán.

Tăng ứng dụng công nghệ

Đầu tư công nghệ đem lại giá trị gia tăng lớn nhất. Doanh nghiệp Việt Nam ít đầu tư công nghệ một phần vì họ ít biết về công nghệ. Vì vậy, cần phổ cập công nghệ cho doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp mới thành lập và doanh nghiệp nhỏ và vừa. Các doanh nghiệp đều có thể khai thác Internet cho sản xuất kinh doanh, giải mã chuỗi cung ứng của sản phẩm mình quan tâm, tìm hiểu công nghệ cần có để cạnh tranh...

Cần nghiên cứu công nghệ trong một chuỗi nhất định. Không chỉ mua một nhà máy giấy, mà phải “mua” cả mạng lưới cung cấp nguyên liệu, các công nghiệp hỗ trợ, các kết nối của nhà máy đó trong chuỗi cung ứng.

Hiện nay, ngay cả đối với các nước phát triển, ứng dụng công nghệ hiệu quả hơn phát minh công nghệ. Năng suất lao động không tăng ngay sau khi phát minh ra điện mà cần một thời gian dài, nhiều thập kỷ để tìm ra các ứng dụng.

Cần lưu ý đến công nghệ của các công đoạn “mềm”, các công nghệ quản lý, các liên kết phi vật thể của quá trình công nghiệp. Cái khó là không dễ dàng “mua” các liên kết này và cũng không thể dùng biện pháp hành chính để “đẻ” ra nó. Nhà nước cần phát động doanh nghiệp thực hiện đổi mới công nghệ (Innovation).

Không giới hạn ở các nguyên liệu, sản phẩm truyền thống

Nếu ta chỉ sử dụng các nguyên, vật liệu địa phương, làm các sản phẩm truyền thống là đã bỏ qua rất nhiều cơ hội. Công nghệ và “thế giới phẳng” đang giúp con người ít phụ thuộc vào thiên nhiên, vào điều kiện địa lý, địa phương. Cần chọn làm cái gì bán được đắt nhất (có thể không phải là nguyên liệu địa phương, không phải làm ra để ta dùng) thay vì làm cái ta cần (nhưng lại chỉ bán rẻ).

Chương trình sản xuất thay thế hàng tiêu dùng, lợi thế nhân công giá rẻ... là những cái bẫy là vì vậy. Quảng Đông mua than của Việt Nam, sản xuất điện rồi bán điện lại cho Việt Nam là vì họ biết mua cái rẻ nhất và làm cái bán đắt.

Xúc tiến đầu tư về chuỗi cung ứng

Xúc tiến đầu tư trong công nghiệp khác với xúc tiến đầu tư thông thường. Các chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị của khu vực, thế giới không nhiều. Vì vậy, ta có thể nhắm rõ đối tượng để xúc tiến đầu tư. Qua Internet và các thông tin chuyên ngành, có thể biết được các nhà đầu tư tiềm năng. Có thể đặt quan hệ với họ và xúc tiến đầu tư ban đầu qua web, e-mail mà chưa cần ra nước ngoài, sau đó đi dự hội chợ chuyên ngành. Đi xúc tiến đầu tư không nên nặng về quảng bá (PR) mà nên mang nhiều tính kỹ thuật, cụ thể về chuyện “bếp núc”.

Để thâm nhập các chuỗi cung ứng, cần làm việc với các công ty khống chế (nhà cái) trong chuỗi đó và phải tìm đến nhà đầu tư, chứ không phải họ tìm đến ta như hiện nay. Rất nhiều thông tin về cơ hội sản xuất kinh doanh có sẵn trên Internet.

Cán bộ các phòng nghiệp vụ cần có những cân nhắc toàn cầu ngay từ khâu đầu tiên của công việc chứ không phải phòng hợp tác quốc tế “nắn” lại công việc cho phù hợp với thế giới. Các công ty toàn cầu và tổ chức quốc tế không có phòng hợp tác quốc tế.

Có nên làm cái người khác làm thành công?

Trong “thế giới phẳng”, các nước đang phát triển, doanh nghiệp nhỏ cần làm cái khác các nước phát triển, các doanh nghiệp lớn làm. “Cái khác” này nên hỗ trợ, bổ sung cho cái mà doanh nghiệp lớn đang làm hoặc hòa vào chuỗi giá trị, chuỗi cung ứng của họ hoặc nối dài thêm vào chuỗi giá trị của sản phẩm của họ.

Ở cạnh một hàng phở phát đạt, không nên mở một hàng phở, mà nên mở một hàng cà phê hay trở thành người cung cấp bánh phở hay thậm chí rửa chén bát cho họ. Cần nhìn nhận lại chương trình công nghiệp hóa vì đó thực chất là cố gắng sản xuất nhiều sản phẩm tương tự những sản phẩm người khác đã làm và bán rất tốt ngay ở nước mình.

Triết lý của “thế giới phẳng”: Của cho chỉ là nhất thời, của làm ra mới là bền vững

Các công ty toàn cầu luôn lấy “biến” ứng với “biến” trong một “thế giới phẳng” đầy biến động. Điều này lý giải vì sao các chương trình quản trị kinh doanh của Mỹ dạy về Kinh Dịch, binh pháp Tôn Tử nhiều hơn Trung Quốc.

Trong “thế giới phẳng” mọi thứ xảy ra nhanh hơn, tính bất khả tiên lượng (unpredictability) cao hơn, các quy luật có giá trị trong thời hạn ngắn hơn. Các chiến lược, kế hoạch tổng thể, dự báo... không thể làm cho thời gian dài như trước. Các định hướng, tầm nhìn xa đến cả 20-30 năm chỉ mang tính hình thức và không thể là căn cứ để hành động.

“Thế giới phẳng” đặt mọi tổ chức, quốc gia vào một giao diện với vô số yếu tố tác động từ mọi phía. Các dự án, sự kiện không còn thuộc một lĩnh vực cụ thể. Để giải quyết công việc, các phòng ban cứng nhắc theo lĩnh vực như ở thế kỷ 20 cần được thay bởi các tổ công tác (taskforce), tổ dự án (project team) mang tính đa lĩnh vực (inter-disciplinary). Nên nhớ là thị trường (chứ không phải nhà nước) mới là nơi để sinh lợi. Doanh nghiệp cần nỗ lực đáp ứng với thị trường thay vì cố gắng để được hưởng ưu đãi của nhà nước.

Quan niệm lại về nền kinh tế quốc dân

Với sự hợp tác đan xen trong thế giới phẳng, nền kinh tế quốc dân không chỉ giới hạn trong biên giới quốc gia. Nhà nước chủ yếu quản lý hành chính thay vì kinh tế. Nhà nước cần làm chính sách, phục vụ cho thị trường, cho doanh nghiệp là chính chứ không phải cho các cơ quan của chính mình như hiện nay.

Các cân đối quốc gia truyền thống (giữa các ngành của nền kinh tế) không còn mang ý nghĩa. Ấn Độ thừa người lập trình khi “đóng”, nhưng lại thiếu khi “mở”, Singapore không có nông nghiệp. Sự mất cân đối khi “đóng cửa” có thể lại trở thành cân đối khi “mở cửa” và ngược lại.

Cần lưu ý rằng, chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị có thể phát triển ngoài ý định của bất kỳ quốc gia nào. Đi trái với các chuỗi toàn cầu là điều các nước cần tránh.