TIÊU CHUẨN SÀNG LỌC

CÁC VẤN ĐỀ VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp và biểu thị có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp và chi phí sản xuất ra hàng hoá, dịch vụ đó.
Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Nói chung, giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của doanh nghiệp thường cao hơn giá mà doanh nghiệp có thể đòi hỏi về các sản phẩm hay dịch vụ của mình. Theo các nhà kinh tế, phần cao hơn đó chính là thặng dư tiêu dùng mà khách hàng có thể nhận được. Cạnh tranh càng mạnh thặng dư tiêu dùng càng lớn.
Chúng ta có thể hình dung về các cách thức mà doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh như sau:
Thứ nhất, doanh nghiệp cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ. Các nỗ lực doanh nghiệp làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng để chính khách hàng cảm nhận được một giá trị lớn hơn và họ sẵn sàng trả giá cao hơn.
Thứ hai, doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giảm chi phí. Kết quả là biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến một lợi thế cạnh tranh.
Về bản chất, việc tạo ra giá trị vượt trội không nhất thiết yêu cầu một doanh nghiệp phải có cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành hay tạo ra sản phẩm có giá trị nhất trong mắt khách hàng, mà điều quan trọng là độ lệch giữa giá trị nhận thức được và chi phí sản xuất lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Michael Porter, Giám đốc Viện Chiến lược và Cạnh tranh của Trường Đào tạo Kinh doanh Harvard đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành. Theo Porter, lợi thế cạnh tranh đến với doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá cao hơn và sẵn sàng trả một mức giá tăng thêm.
Qua phân tích ở trên, chúng ta có thể kết luận rằng để tạo nên lợi thế cạnh tranh phải cần có các nhân tố sau:
+ Hiệu quả
Cách đo lường đơn giản nhất của hiệu quả là lấy kết quả đạt được so sánh với các chi phí bỏ ra. Hiệu quả cao khi kết quả đạt được nhiều hơn so với chi phí bỏ ra và ngược lại. Một doanh nghiệp càng có hiệu quả khi nó cần càng ít đầu vào để sản xuất một đầu ra nhất định. Ví dụ, để lắp ráp một ô tô cùng loại, nếu General Motor cần 30 giờ lao động để lắp ráp một ô tô và Ford cần 25 giờ, chúng ta nói rằng Ford hiệu quả hơn GM và đạt được lợi thế chi phí sản xuất thấp hơn.
Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều doanh nghiệp, đó là năng suất lao động. Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra tính trên một công nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, nói chung doanh nghiệp có mức năng suất cao nhất trong ngành sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất. Nói cách khác, doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh chi phí thấp. Tất nhiên, điều đáng quan tâm là cách thức để đạt năng suất vượt trội; chúng ta lưu ý rằng để đạt năng suất cao các công ty phải có một chiến lược, một cấu trúc và hệ thống kiểm soát thích hợp.
+ Chất lượng
Việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị của sản phẩm trong mắt khách hàng. Từ sự nâng cao nhận thức về giá trị này cho phép doanh nghiệp đòi hỏi mức giá cao hơn. Mặt khác, chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao và đem lại chi phí thấp hơn. Chất lượng cao sẽ làm giảm thời gian lao động bị lãng phí để làm ra các sản phẩm hỏng hay cung cấp những dịch vụ không đáp ứng tiêu
chuẩn, làm cho năng suất lao động cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Như vậy, chất lượng sản phẩm cao cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn và hạ thấp chi phí. Trong nhiều ngành, chất lượng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt đối để tồn tại.
+ Cải tiến
Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà một doanh nghiệp vận hành hay sản xuất sản phẩm của nó. Cải tiến bao gồm những tiến bộ mà công ty phát triển về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức và các chiến lược. Tất cả những điều sau đây được coi là cải tiến: sự phát triển của Intel về bộ vi xử lý, hệ thống sản xuất mềm dẻo với tồn kho chi phí thấp trong việc chế tạo ô tô Toyota ... Cải tiến thành công đó là phát triển sản phẩm mới hoặc quản trị kinh doanh theo một cách thức mới lạ, tạo ra giá trị cho khách hàng. Cải tiến có lẽ là yếu tố quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh. Về dài hạn, cạnh tranh có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bằng sự cải tiến. Mặc dù, không phải tất cả các cải tiến đều thành công, nhưng cải tiến là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh, bởi vì nó tạo ra cho doanh nghiệp những thứ độc đáo, những thứ mà đối thủ cạnh tranh của nó không có. Tính độc đáo giúp doanh nghiệp tạo ra khác biệt so với đối thủ và đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ. Có thể nêu ra một vài ví dụ làm nổi bật tầm quan trọng của cải tiến như là nền tảng của lợi thế cạnh tranh: Intel phát triển các bộ vi xử lý mới, Nike phát triển giày thể thao kỹ thuật cao; CNN không phải là kênh thời sự thế giới duy nhất và cũng chưa chắc cung cấp thông tin nhanh hoặc chính xác nhất nhưng CNN đã làm một “cuộc cách mạng” khi trở thành kênh truyền hình đầu tiên có chương trình thời sự liên tục 24 giờ, ….
Theo thời gian các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước những thành công của những người cải tiến. Vì thế, các doanh nghiệp cải tiến cần tạo dựng được sự trung thành nhãn hiệu mạnh mẽ và hỗ trợ cho quá trình quản trị, tạo ra những khó khăn ngăn cản sự tấn công của kẻ bắt chước.
+ Đáp ứng khách hàng
Một doanh nghiệp đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Có như vậy khách hàng sẽ cảm nhận giá trị sản phẩm của doanh nghiệp và doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt.
Sự cải tiến về chất lượng cung cấp sản phẩm giúp doanh nghiệp đáp ứng khách hàng bằng cách phát triển sản phẩm mới với những đặc tính mà sản phẩm hiện tại không có. Nói cách khác, việc đạt chất lượng vượt trội và cải tiến là một bộ phận cần thiết để thực hiện đáp ứng khách hàng một cách vượt trội.
Khía cạnh thứ hai trong đáp ứng khách hàng là cung cấp các hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của khách hàng hay nhóm khách hàng cá biệt. Ví dụ, sự gia tăng nhiều loại nước giải khát và bia trong những năm gần đây có thể xem như phần nào đáp ứng khuynh hướng này.
Khía cạnh thứ ba của đáp ứng khách hàng là quan tâm đến thời gian đáp ứng khách hàng, đó chính là thời gian để giao hàng hay để thực hiện một dịch vụ. Với nhà sản xuất, thời gian đáp ứng là thời gian cần thiết để thực hiện một đơn hàng. Với một ngân hàng, đó là thời gian cần thiết để xử lý một khoản vay, hay thời gian khách hàng phải xếp hàng chờ đến lượt. Với một siêu thị, đó là thời gian khách hàng phải đứng trong hàng chờ thanh toán. Tất cả các cuộc điều tra khách hàng điều cho thấy thời gian đáp ứng chậm là nguyên nhân cơ bản làm khách hàng không thỏa mãn.
Bên cạnh đáp ứng chất lượng, đáp ứng theo yêu cầu và đáp ứng thời gian, thiết kế vượt trội, dịch vụ vượt trội, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ vượt trội là những nguồn khác để tăng cường đáp ứng khách hàng. Ví dụ hai công ty vận tải hành khách cùng sử dụng một loại xe chở khách, cùng chạy một tuyến đường và có chung bến bãi nhưng thái độ phục vụ của nhân viên bán vé và tài xế sẽ tạo những cảm nhận và sự hài lòng khác nhau nơi khách hàng. Tất cả những yếu tố này tăng cường sự đáp ứng khách hàng và cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt so với đối thủ ít đáp ứng hơn. Cuối cùng, sự khác biệt này cho phép doanh nghiệp tạo lập lòng trung thành nhãn hiệu và có thể đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của mình.
Về lĩnh vực dịch vụ, không hẳn doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ mới quan tâm đến việc phục vụ khách hàng ra sao mà doanh nghiệp sản xuất cũng phải luôn đặt vấn đề phục vụ khách hàng như thế nào để không một khách hàng có một ấn tượng không tốt khi mua sản phẩm hay không vừa lòng khi đến mua hàng tại cửa hiệu của doanh nghiệp. Đó là sự tôn trọng phương châm “khách hàng là thượng đế” của Nordstrom (USA). Một doanh nghiệp chuyên kinh doanh quần áo may sẵn ở Mỹ, với chất lượng vải không phải là tốt nhất, mẫu mã không phải của nhà tạo mẫu lừng danh nào cả; nhưng Norstrom luôn cho phép đưa ra mức giá cao hơn 2/3 so với những hiệu bình thường. Vì sao Norstrom làm được điều này? Đó là do phong cách phục vụ khách hàng của Norstrom có một không hai, dù đến bất kỳ cửa hiệu nào của Norstrom, khách hàng dù mua ít hay nhiều khi bước ra khỏi cửa hiệu của Norstrom cũng đều cho rằng mình đang là thượng đế, kiêu hãnh mặc trên mình sản phẩm Norstrom. Khách hàng được nhân viên tiếp đón trang trọng, giới thiệu đầy đủ và chi tiết các chủng loại y phục trong mùa, tư vấn trong chọn lựa trang phục, được nghe nhạc nhẹ trong thính phòng và xem biểu diễn thời trang trong lúc chờ đợi,… Nếu khách chưa nhận hàng ngay có thể đưa địa chỉ để Norstrom mang đến tận nơi trong cùng khu vực hoặc gửi bưu phẩm về nhà, nếu khách hàng không vừa lòng sản phẩm vì bất kỳ lý do gì có thể gửi trả sản phẩm trong thời gian nhất định và Norstrom lại gửi cho khách hàng một tặng phẩm hàm ý xin lỗi vì chưa phục vụ vừa lòng khách.
Tóm lại, hiệu quả, chất lượng, cải tiến và sự đáp ứng khách hàng là tất cả các yếu tố quan trọng để có được lợi thế cạnh tranh. Hiệu quả vượt trội cho phép doanh nghiệp hạ thấp chi phí; chất lượng vượt trội cho phép doanh nghiệp có thể đòi hỏi mức giá cao hơn và hạ thấp chi phí; sự cải tiến dẫn tới giá cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn; đáp ứng khách hàng vượt trội cho phép đòi hỏi mức giá cao hơn. Bốn nhân tố này giúp cho doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh về sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh; từ đó doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trên thị trường.

Phân tích chiến lược của doanh nghiệp là việc nghiên cứu thuần tuý về doanh nghiệp. Ngoài bảng tổng kết tài sản và bảng cân đối tài khoản, nó còn dựa trên một số yếu tố khác. Việc phân tích chiến lược có thể bao gồm:

Lịch sử của doanh nghiệp

Đôi khi việc nghiên cứu quá khứ của một doanh nghiệp là điều rất có ích để có thể hiểu rõ được chiến lược phát triển của nó hiện nay và trong tương lai. Ngoài ngày thành lập, điều có thể tạo thuận lợi cho việc theo dõi khả năng thích ứng của doanh nghiệp, phương thức thành lập doanh nghiệp cũng là một lợi ích không nhỏ. ví dụ một doanh nghiệp tư nhân được điều hành trong hàng thập kỷ bởi lần lượt các thế hệ ông, cha và con. Nó sẽ có xu hướng giảm tốc độ phát triển. Điều này cho phép chủ doanh nghiệp giữ vững quyền lực. Ngược lại, một doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ bằng việc thâu tóm một cách thù địch các doanh nghiệp khác sẽ hầu như không có sự thay đổi trong chiến lược của nó trong tương lai, trừ phi có biến động lớn về cơ cấu quyền lực.

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực cũng quan trọng tương đương với khả năng tài chính của doanh nghiệp. Khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sẽ mất dần theo thời gian nhiều vụ đầu tư vào các hợp đồng tương lai đã làm biến mất hoàn toàn khả năng tài chính của nhiều công ty đa quốc gia, nhưng rất hiếm khi một doanh nghiệp bị mất hoàn toàn năng lực của nhân viên của nó. Mặt khác, tuy đào tạo được một nguồn nhân lực có khả năng vừa mất nhiều thời gian vừa tốn kém hơn là thay đổi kỹ thuật sản xuất nhưng không phải khi nào máy móc cũng có thể thay thế con người. Một doanh nghiệp có hai dạng nhân lực:

Người lãnh đạo

Một vài người lãnh đạo có thể có tiếng tăm nhiều hay ít. Người ta có thể kể đến những tên tuổi như Michel Bon, cựu Chủ tịch của Carrefour và nay là chủ tịch của France Télécom, hay như Christian Blanc, cựu chủ tịch của Air France. Trong cả hai trường hợp, khả năng của người lãnh đạo có thể là nguyên nhân của sự thành công của các doanh nghiệp mà họ điều hành. Người ta cũng có thể phân biệt giữa người lãnh đạo những công ty cổ phần và doanh nghiệp tư nhân. Người lãnh đạo công ty cổ phần thường có tầm nhìn xa hơn nhiều so với chủ các doanh nghiệp tư nhân. Các nhà lãnh đạo sắp đến tuổi nghỉ hưu cũng có xu hướng hạn chế việc theo đuổi những dự án cỡ lớn. Điều này có nguy cơ làm giảm khả năng tăng trưởng của doanh nghiệp trong nhiều năm sau. Chính vì thế, tuổi tác cũng có tầm quan trọng như là khả năng quản lý của người lãnh đạo.

Người lao động

Bao gồm cả cán bộ và công nhân viên. Đây chính là hạt nhân của năng lực phát triển của doanh nghiệp. Người lao động có năng lực cao có thể không ngừng cải thiện các điều kiện làm việc và qua đó, cải thiện cả những sản phẩm cuối cùng. Những chi phí đào tạo và quá trình tuyển dụng các nguồn nhân lực phải được nghiên cứu một cách tỷ mỷ. Trên thực tế, một vài doanh nghiệp như IBM đã theo đuổi một chính sách tuyển dụng có thể được gọi là “vô tính”. Tất cả những nhân viên mới của nó đều được đào tạo và hướng nghiệp giống hệt những người cũ. Chính sách tuyển dụng này đã giải thích một phần sự chậm trễ của IBM trong công nghệ viễn thông vào đầu những năm 90.

Nguồn lực tài chính

Chiến lược của một doanh nghiệp DN phải được đặt trong mối quan hệ với khả năng tài chính của nó. Người ta sẽ suy nghĩ như thế nào về một DN khẳng định mong muốn phát triển nhờ vào những nguồn lực bên ngoài, vay nợ nhiều nhưng lại không có tài sản gì đáng kể? Một DN phải có đủ phương tiện để thực hiện tham vọng của nó, nhưng không cần dư. Thực tế, thật vô ích nếu DN có lượng tiền mặt rất dồi dào nhưng lại không được đem ra đầu tư mà chỉ đem gửi vào các tài khoản vãng lai tại ngân hàng. Một DN có tiền rảnh rỗi đem đầu tư vào những dự án ngắn hạn còn lãng phí hơn nhiều so với việc vay tiền để đầu tư.

Công cụ sản xuất

Nhằm mục đích nghiên cứu và phát triển, những chi phí cho việc đầu tư vào các tài sản hữu hình là hoàn toàn cần thiết. Ví dụ như khi bạn đầu tư vào máy móc thiết bị, nguyên tắc đánh thuế không cho phép bạn khấu trừ toàn bộ chi phí đầu tư ngay trong năm đầu. Nó phải được khấu hao từng phần trong nhiều năm. Vậy, khi bạn nhận thấy có sự giảm sút về các khoản khấu hao, cũng có nghĩa là tăng về kết quả kinh doanh, cần phải đặt ra một vài câu hỏi. Tại sao khấu hao giảm sút? Có phải nó xuất phát từ việc máy móc thiết bị đã lỗi thời? Hoặc DN không có dự án đầu tư khả thi? Trong những trường hợp này, DN có nguy cơ thụt lùi về sản xuất trong những năm tới, hoặc sẽ suy giảm khả năng cạnh tranh. Việc nghiên cứu chính sách đầu tư của DN vào công cụ sản xuất cũng là điều rất cần thiết trong việc phân tích chiến lược.

Sản phẩm

Để giảm bớt những rủi ro gắn liền với hoạt động sản xuất của nó, DN cần phải đa dạng hóa sản phẩm. Trong quá khứ đã có nhiều DN cố bám vào việc sản xuất sợi amian để rồi khi thức dậy vào một buổi sáng nào đó, đã thấy hoạt động của mình bị cấm. Một số DN khác chuyên sản xuất bàn tính cũng sẽ lâm vào tình trạng thê thảm khi không nhận thấy được sự phát triển mạnh mẽ của thời đại vi tính. Tất cả những ví dụ này chỉ ra rằng một DN chuyên doanh có thể sẽ không tồn tại nếu sản phẩm duy nhất của nó rơi vào khủng hoảng. Ngược lại, một DN biết cách đa dạng hóa sản phẩm sẽ không đến nỗi phải hy sinh quá nhiều khi có những quy định mới của luật pháp có thể sẽ hạn chế một trong những hoạt động của nó.

Nhưng số lượng không phải là tất cả. Thực tế, một sản phẩm có thể được sinh ra, lớn lên và chết đi. Nó có cuộc sống của chính nó. Như vậy, danh mục sản phẩm của một DN cần phải được sắp đặt một cách cân đối giữa những sản phẩm có chu kỳ phát triển khác nhau.

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần nghiên cứu không phải là phương thức phân phối sản phẩm của doanh nghiệp mà là cách phân chia những giới khách hàng khác nhau trong tổng doanh thu của nó. Trên thực tế, một doanh nghiệp luôn phải phụ thuộc vào khách hàng và nhà cung cấp. Hãy thử tưởng tượng rằng một khách hàng chiếm tới hơn 50% doanh số của bạn. Điều gì sẽ xảy ra cho sự ổn định của bạn nếu khách hàng đó chuyển sang mua hàng của một nhà cung cấp khác? Tình trạng tương đối đơn giản, DN có tới 95% khả năng phải tuyên bố ngừng thanh toán các khoản nợ ít nhất trong vài tháng. Như vậy, DN phải chịu dưới cơ khách hàng này và sẽ phải chấp nhận những điều kiện ưu đãi hơn. Điều này về lâu dài sẽ đưa DN tới những khó khăn về tài chính. Vì lý do đó, điều quan trọng đối với một doanh nghiệp là không nên quá tập trung vào một nhóm khách hàng. Có nhiều khách hàng nhỏ còn hơn là có một số khách hàng lớn.

Nghiên cứu và phát triển

Việc nghiên cứu và phát triển là những chi phí cho hôm nay nhưng lại là thành quả cho ngày mai. Một DN có trình độ khoa học kỹ thuật cao sẽ có nhiều điều kiện hơn để phát triển mạnh mẽ. Do vậy, việc tìm hiểu về vấn đề nghiên cứu và phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng, đặc biệt là sự biến động của nó theo thời gian. Một sự giảm sút về hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn luôn cần phải được giải thích. Ngược lại, một việc gia tăng đột ngột hoạt động này cũng có thể ẩn dấu những chi phí không được kiểm soát.

Một sự khác biệt hoá thành công sẽ làm cho đối thủ cạnh tranh không thể sao chép được. Điều đó dường như không thể? Cũng không hẳn là vậy. Tôi sẽ chỉ ra cho bạn 1 vài ví dụ khó tin và 1 bí quyết kỳ diệu để khác biệt hoá thành công. Nói chung, để thành công bạn phải biết rõ lợi ích cốt lõi của sản phẩm là gì và bạn phải nghĩ xa hơn lợi ích cốt lõi. Đó là sự khác biệt hoá ngoài đặc tính cốt lõi.
Lợi ích cốt lỗi là những lợi ích mà người tiêu dùng nhận được khi sử dụng bất cứ sản phẩm của bất kỳ nhà sản xuất nào trong cùng một ngành hàng. Đây là một danh sách “những điều quan trọng đối với khách hàng”. lợi ích cốt lõi (core benefits) là một khái niệm cao hơn khái niệm giá trị thực (essential product benefits) của sản phẩm. Ví dụ, Ngày nay, lợi ích cốt lõi của điện thoại di động là một phương tiện liên lạc di động. Tuy nhiên lợi ích của nó không chỉ dừng lại ở việc đảm bảo cho bạn giữ liên lạc với mọi người, nó còn được tích hợp chức năng chụp ảnh, quay phim, nghe nhạc MP3. Ngoài ra khi dùng một dòng sản phẩm đặc biệt nào đó, nó còn thể hiện và khẳng định phong cách, cá tính của bạn. Hơn nữa, bạn còn có thể được cài đặt một số phần mềm miễn phí hay chế độ bảo hành chất lượng. Tất cả những lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận được sẽ hợp thành lợi ích sản phẩm. Tuy nhiên, chỉ có một hoặc một vài lợi ích được coi là lợi ích cốt lõi. Những lợi ích ngoài lợi ích cốt lõi tạo nên đặc tính của sản phẩm và nó cũng là vũ khí cạnh tranh trên thị trường.
Đó là lý do giải thích tại sao bạn bạn phải thực sự nỗ lực để tạo ra bước đột phá trong công cuộc bổ sung và hoàn thiện những đặc điểm lợi ích của sản phẩm với mục tiêu cuối cùng là nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
Bạn có dự đoán được điều gì sẽ xảy ra khi bạn tạo ra được bước đột phá trên thị trường? Bạn sẽ bị sao chép một cách nhanh chóng. Đó là tình huống sẽ xảy ra. Nhiều công ty đã từng phải trải qua tình huống này.
Starbucks là một hệ thống cà phê được khách hàng đánh giá là rất ấm cúng và gần gũi. Nội thất của nó khá đặc biệt với ghế bành, salon và sofa. Một ý tưởng độc đáo. Tuy nhiên, trong thời điểm hiện nay bạn có thể tìm thấy phong cách đó ở hầu hết các tiệm cà phê.
Colgate Palmolive được biết đến với những lợi ích của kem đánh răng và những dòng sản phẩm đồng bộ. Một vài cải tiến của Colgate Palmolive đã trở thành xu hướng của thị trường. Sẽ không ngoa nếu như nhận xét rằng: có ít nhất 1 bản sao của Colgate Palmolive trên thị trường. Trường hợp dễ nhận ra nhất là Crest của P&G.
Volvo xây dựng thương hiệu xung quanh lợi ích nổi trội: an toàn. Họ làm tất cả những gì có thể để hoàn thiện đặc tính đó, đầu tư không giới hạn và cuối cùng là họ đã thành công. Thành công đến mức làm cho đối thủ cạnh tranh của họ nhận ra tầm quan trọng của việc đầu tư vào đặc tính an toàn của sản phẩm. Ngày nay, hầu hết các chuyên gia Marketing (ngoại trừ những chuyên gia lạc hậu) khẳng định rằng: An toàn không phải là điểm khác biệt của thương hiệu Volvo.
Tôi có thể kể tiếp rất nhiều trường hợp, nhưng tôi tin chắc rằng bạn đã hiểu ra được vấn đề. Bạn sẽ làm gì khi bị đặt trong những tình huống đó. Để tạo ra một sự khác biệt mà sự khác biệt đó không bị sao chép, bạn cần phải quan tâm tới lợi ích của sản phẩm. Những lợi ích này có thể là hiện hữu hoặc tiềm năng. Tuy nhiên nó phải có giá trị trên thị trường. Một khác biệt hoá thành công là một khác biệt được duy trì trong thời gian dài và không thể bị sao chép, mặc cho sự khác biệt này tạo ra một lợi ích to lớn. Bạn phải hiểu rằng, trong tình huống đó, đối thủ cạnh tranh không thể không sao chép bạn.
Sự khác biệt rõ ràng:
Ở Canada, Naked News (sự thật trần trụi) là một hãng tin tức phổ biến không thua kém tạp chí Time. Nó cung cấp những thông tin và sự kiện đang diễn ra ở hơn 172 quốc gia trên toàn thế giới. Nó tồn tại và phát triển bên cạnh gã khổng lồ BBC. Kênh cung cấp tin tức của này rất đa dạng. Internet: nó có được một lượng truy cập rất lớn, ở Mỹ là 34 triệu lượt mỗi tuần, hàng triệu lượt ở Anh, Úc và một vài quốc gia khác trên toàn thế giới. Naked News còn được phát dưới dạng truyền hình trong 1,4 triệu phòng khách sạn ở bắc Mỹ, Caribe và Châu Âu. Nội dung của Naked News sẵn sàng truyền tới điện thoại và các thiết bị cầm tay khác. Ngoài ra, những sản phẩm kỹ thuật số của nó còn được truyền đi bằng cáp và vệ tinh với nhiều ngôn ngữ khác nhau như Anh, Pháp, Tây Ban Nha.
Công việc hàng ngày của những phóng viên trong hãng tin này cũng giống như ở những hãng tin khác trên thế giới. Nhưng Naked News cũng có một điểm khác biệt và cũng chính điểm khác biệt này đã làm cho khán thính giả lựa chọn nó làm kênh tiếp nhận thông tin (mặc dù giá của nó cao ngất ngưởng). Với tuyên ngôn “Không có gì phải giấu”, Naked đưa tin trong bốn mảng chính: chính trị, kinh doanh, thể thao và giải trí. Và tất cả tin tức của nó về một sự kiện nào đó đều được khai thác tối đa. Điểm khác biệt của nó khác xa với lợi ích cốt lỗi của một hãng tin tức với những thông tin thời sự, nóng hổi đã và đang xảy ra. Những điều họ làm nhằm tạo ra sự khác biệt và thậm chí làm cho những hãng tin tức khác cảm thấy hổ thẹn. Trên hết, những điều Naked News đã thực hiện làm cho các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép.
Bây giờ, chúng ta nghiên cứu trường hợp của hãng máy tính Apple. Ngay từ lúc khởi đầu, điểm khác biệt của họ là hệ điểu hành với giao diện thân thiện và dễ sử dụng. Đó là một đặc điểm rất quan trọng đối với khách hàng. Khi số lượng người sử dụng máy tính cho mục đích hàng ngày tăng lên thì tiêu chí này trở thành một lợi ích quan trọng. Microsoft không thể sao chép họ? Dĩ nhiên là không. Trải qua nhiều năm, Appple đã thay đổi cách tiếp cận của mình. Ngày nay, điểm khác biệt của thương hiệu Apple dựa trên những sản phẩm sành điệu, với một khái niệm mới: máy tính trở thành một công cụ tạo nên một phong cách của văn phòng hiện đại. Đối thủ cạnh tranh có thể sao chép họ? Trong thực tế, máy tính ngày càng trở nên phổ biền, không có một đối thủ cạnh tranh nào nghĩ tới chuyện thuê những nhà thiết kế để thiết kế và vẽ vời cho máy của họ như Apple.
Khách hàng đang mong đợi điều gì?
Virgin Atlantic là một trong những ví dụ mà tôi tâm đắc nhất. Là một tập đoàn hàng không, Virgin Atlantic không có một điểm gì ưu việt hơn so với những tập đoàn hàng không khác. Đem so với British Airways, Virgin Atlantic không có máy bay tốt hơn hay ghế ngồi dễ chịu hơn, không bay nhanh hơn, lịch bay không dày hơn, thậm chí xuất ăn trên máy bay cũng không ngon hơn. Nhưng Virgin Atlantic luôn khác biệt trong mọi hoạt động và những hoạt động này không liên quan nhiều tới những lợi ích cốt lõi của ngành hàng không. Kết quả cuối cùng: mặc dù đã thành công trong nhiều năm và có được số khách hàng trung thành, thậm chí đã lấy khách của những hang hàng không khác, nhưng các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép. Tại sao? Bởi vì đối với họ, những hoạt động của Virgin Atlantic là những hoạt động nhố nhăng. Nhưng một số người cũng đã nhận ra và tự hỏi: Dịch vụ massage trên các chuyến bay? Ai cần dịch vụ đó? Virgin Atlantic có lập dị không khi nó đã tạo ra một lượng lớn khách hàng trung thành?
Bạn cần thêm những một ví dụ nữa? Swatch quyết định: mặt và dây đồng hồ là đất cho các nhà thiết kế thoả sức tung hoành. Những điều họ làm không liên quan gì tới lợi ích cốt lõi của sản phẩm. Kết quả là không một hãng cạnh tranh nào có thể sao chép họ.
Vũ khí và cạnh tranh
Thỉnh thoảng, một vài khác biệt từ lợi ích ngoài lợi ích cốt lõi sẽ trở thành lợi ích cốt lõi. Điều này đã xảy ra vời trường hợp của Nokia. Nó xảy ra khi một điểm khác biệt được tạo ra dựa trên nhu cầu trong tiềm thức của con người, và điểm khác biệt này đã ra đời và định hướng cho cả thị trường. Nokia thống lĩnh thị trường thế giới bằng chiến lược lợi ích. Trong khi Motorola vùi đầu vào việc nâng cấp chiếc điện thoại của mình. Nokia đã tiên đoán rằng chiềc điện thoại trở thành sản phẩm phổ biến. Khi con người luôn mang theo điện thoại bên mình thì điện thoại sẽ trở thành vật trang sức, một yếu tố thời trang khẳng định phong cách. Với sự tiên đoán đó, ngày nay Nokia liên tục ra thị trường những dòng điện thoại với tên gọi là bộ sưu tập thời trang. Khác xa so với lợi ích cốt lõi của một chiếc điện thoại di động.
Tuy nhiên, khi kỹ thuật của những hãng sản xuất đang ngày càng xích lại gần nhau thì bắt đầu cạnh tranh lẫn nhau thông qua các thiết kế. Samsung bắt đầu tấn công Nokia bằng vũ khí chiến lược của mình. Kết hợp với tạp chí Vogue Magazine và nhà thiết kế Diane von Furstenberg để tạo ra những dòng điện thoại thời trang. Trong thời điểm hiện nay thị phần của Nokia gấp đôi Motorola, nhãn hiệu có thị phần đứng thứ 2 và Samsung chỉ đứng ở vị trí thứ 3. Tuy nhiên Nokia đang có nguy cơ mất dần vị thế thống trị của mình. Để bảo vệ vị thế, Nokia cũng đang tìm kiếm sự khác biệt cho mình. Nhưng dường như Nokia vẫn chưa tìm ra được. Con đường Nokia đang phát triển là định vị chiếc điện thoại di động như một thiết bị giải trí cá nhân. Nguồn gốc hình thành ý tưởng này là sự phát triển vượt bậc của công nghệ 3G hiện nay. Nó trở thành vũ khí cạnh tranh của Nokia. Tuy nhiên, khoảng cách về trình độ công nghệ giữa các hãng đang ngày càng được rút ngắn. Và điều gì sẽ xảy ra trong tương lai? Thời gian sẽ trả lời.
Bạn có thể nói rằng có rất ít doanh nghiệp trở thành người thống lĩnh thị trường bằng sự khác biệt từ lợi ích. Chúng ta sẽ không tranh cãi về vấn đề “nhiều” hay là “ít”. Đa số doanh nghiệp không bao giờ trở thành người thống lĩnh thị trường và thậm chí là họ không muốn trở thành kẻ thống trị thị trường. Tuy nhiện, khi bạn bắt buộc phải cạnh tranh để tồn tại trên thị trường, thì chiến lược “lợi ích” sẽ là cơ hội tốt nhất thu hút được khách hàng mới và giữ được khách hàng trung thành, thậm chí bạn có thể tạo ra được sự thống trị trong một phân khúc thị trường mà bạn có thế mạnh.
Tận dụng cơ hội
Tôi sẽ không tranh cãi nếu bạn cố cho rằng chiến lược khác biệt hoá lợi ích sản phẩm là một ý tưởng tồi. Một sự khác biệt hoá sẽ mở ra cơ hội mới cho bạn, tối thiểu là cho đến khi bạn bị sao chép. Giống như Michael Dell, khoảng thời gian đó đủ để ông ta trở thành tỷ phú. Dell đã thay đổi cách mà một chiếc máy tính cá nhân được bán ra. Nhờ vào công nghệ sản xuất hàng loạt của IBM và sự tiên đoán của Bill Gates, Dell tiên đoán rằng trong tương lai, máy tính cá nhân sẽ được tiêu chuẩn hoá: con người có thể mua máy tính bằng điện thoại và xa hơn nữa là internet. Điều tương tự cũng sẽ xảy ra với các thiết bị ngoại vi. Điều này không phải là sự khác biệt hoá lợi ích. Đơn giản là Dell đã tiên đoán được xu hướng của thị trường. Ngày nay, đa số máy tính được bán theo cách này. Tuy nhiên, khoảng thời gian mà Dell chưa bị sao chép cũng đủ để ông trở thành một trong những người giàu nhất hành tinh.[u]

Phan tich thi hieu khach hang :
Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của hoạt động nghiên cứu chính thức là phân tích thị hiếu của khách hàng. Nếu không hiểu mong muốn của khách hàng tiềm năng, bạn không thể phát triển sản phẩm hay thực hiện chiến dịch marketing hiệu quả.
Trước đây, phương pháp hiệu quả nhất để xác định thị hiếu là trắc nghiệm ý niệm (concept testing). Còn gần đây, các nhà nghiên cứu bắt đầu áp dụng một công cụ mới: phân tích kết hợp (conjoint analysis). Dù bạn không tham gia vào việc nghiên cứu thị trường, nhưng bạn vẫn có thể sử dụng kết quả của những nghiên cứu này.
Trắc nghiệm ý niệm
Trắc nghiệm ý niệm là trình bày cho khách hàng tiềm năng một ý tưởng nào đó, chẳng hạn như khi một nhà đầu tư xây dựng một nhà hàng mới theo phong cách Trung Đông, bạn sẽ yêu cầu khách hàng tiềm năng chọn lựa giữa năm câu trả lời sau:
+ Tôi chắc chắn sẽ đến.
+ Có thể tôi sẽ đến.
+ Tôi có thể đến, cũng có thể không.
+ Có thể tôi sẽ không đến.
+ Tôi chắc chắn sẽ không đến.
Nếu đối tượng tham gia cuộc nghiên cứu có thể là đại diện tương đối phù hợp cho những khách hàng trong thị trường mục tiêu, thì những câu trả lời của họ sẽ giúp bạn biết nhận biết phần nào về khả năng thành công của ý tưởng mà bạn đưa ra. Nhưng như vậy vẫn chưa đủ, bạn cần phải tìm hiểu thêm thông tin bằng cách đặt nhiều câu hỏi cụ thể hơn. Trở lại ví dụ về nhà hàng với phong cách Trung Đông, bạn có thể hỏi: "Nếu nhà hàng này đặt ở Smithville, bạn có thường đến đó không? Mỗi tuần một lần? Một tháng một lần? Vài tháng một lần? v.v."
Nhiều sản phẩm hay dịch vụ có thể được mô tả như một tập hợp các thuộc tính. Ví dụ: một nhà hàng có một số thuộc tính có ảnh hưởng nhất định đến việc duy trì khách hàng như chất lượng thức ăn, thực đơn đa dạng, bầu không khí ấm cúng, phục vụ tận tình, nơi đậu xe thuận tiện... Việc trắc nghiệm ý niệm có thể giúp chủ nhà hàng hiểu được những thuộc tính nào mà khách hàng trong thị trường mục tiêu đánh giá cao. Dựa vào đó, chủ nhà hàng có thể thay đổi việc thiết kế hoặc điều chỉnh một số thuộc tính sao cho đáp ứng được phần đông khách hàng tiềm năng.
Một điểm nữa bạn cần lưu tâm rằng nếu sản phẩm hay dịch vụ của bạn không phải là hoàn toàn mới trên thị trường thì có khả năng những người trả lời câu hỏi của bạn hiện đang sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của các nhà cung cấp khác. Trong trường hợp này, bạn nên xác định mức độ hài lòng hiện tại của họ với những đối thủ cạnh tranh đó. Sự hài lòng càng cao thì lòng nhiệt tình họ dành cho bạn càng giảm. Ngược lại, nếu sự hài lòng thấp, khả năng những người này sử dụng thử sản phẩm hay dịch vụ của bạn sẽ tăng cao.
Tuy nhiên, phương pháp trắc nghiệm ý niệm vẫn tồn tại điểm yếu. Nếu những người được phỏng vấn trả lời phủ định đối với ý tưởng bạn đưa ra, thì câu trả lời của họ không phản ánh rõ ràng về sự đánh giá của họ đối với ý tưởng. Bạn có thể khắc phục nhược điểm này bằng cách dùng phương pháp phân tích kết hợp.
Phân tích kết hợp
Nhiều sản phẩm và dịch vụ mới có nhiều thuộc tính phức tạp khiến khách hàng phải đưa ra những giá trị khác nhau cho các thuộc tính ấy. Ví dụ: các thuộc tính của kính viễn vọng được các nhà thiên văn sử dụng bao gồm:
+ Lỗ ống kính, tức đường kính của ống kính chính (lỗ ống kính càng lớn thì khả năng thu giữ ánh sáng từ các vật thể mờ càng cao).
+ Chất lượng quang học (khả năng của hệ thống quang học đối với các vật thể riêng biệt).
+ Chất lượng khung giá (mức độ ngăn chặn rung động và giúp hình ảnh quan sát không bị vết rạn).
+ Hệ thống định vị bằng máy tính (điều khiển phạm vi theo dõi đến các tọa độ theo lý thuyết trên bầu trời).
+ Giá thành.
Hầu như người mua kính viễn vọng nào cũng đều nhìn nhận những thuộc tính nêu trên với cùng một mức giá. Họ mong muốn mua được loại kính có lỗ ống kính lớn nhất, giải pháp quang học chất lượng cao nhất, khung giá vững nhất và được trang bị ổ đĩa máy tính giúp họ định vị chính xác các tọa độ của bầu trời mà họ đưa vào hệ thống.
Thế nhưng, trong thực tế, chi phí càng cao thì lại càng gây áp lực cho người mua trong việc từ bỏ thuộc tính này để lấy thuộc tính kia. Ví dụ: người mua có thể hạ thấp yêu cầu về phần kích thước lỗ ống kính để có thể tối ưu chất lượng quang học. Anh ta cũng có thể đánh giá cao sự vững chắc của hệ thống khung giá hơn là hệ thống hướng dẫn bằng máy tính, khi biết rằng trong tương lai anh có thể bổ sung thêm đặc tính này khi có điều kiện.
Bất cứ một sản phẩm hay dịch vụ phức tạp - từ khách sạn, nhà nghỉ, máy ảnh kỹ thuật số, tới các dịch vụ ngân hàng và thẻ tín dụng - đều có những thuộc tính liên quan buộc khách hàng phải chọn lựa và cân nhắc. Phân tích kết hợp là một phương pháp thống kê để dự đoán cách khách hàng đánh đổi thuộc tính này để lấy thuộc tính khác, nhằm xác định sự kết hợp trong một loạt thuộc tính liên quan được khách hàng mục tiêu ưu tiên nhất. Phương pháp phân tích kết hợp này thật hữu ích khi dự đoán sự chấp nhận của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ mới.
Mặc dù mỗi đối tượng tham gia nghiên cứu kết hợp sẽ trả lời theo cách riêng của mình, nhưng phương pháp phân tích này sẽ bộc lộ những thuộc tính được đánh giá cao nhất và mức độ mong muốn của nhiều thuộc tính khác nhau, đồng thời làm rõ hệ thống giá trị được những người tham gia sử dụng khi đưa ra các chọn lựa. Việc hiểu được hệ thống giá trị đó cho phép chúng ta dự đoán được các chọn lựa của khách hàng mục tiêu.
Cuốn sách không thể trình bày mọi chi tiết về phương pháp hữu hiệu trên nhưng nhìn chung phương pháp này bao gồm những bước sau:
1. Chọn các thuộc tính liên quan của sản phẩm hay dịch vụ, nghĩa là chọn các thuộc tính được khách hàng đánh giá cao. Bước này vô cùng quan trọng nên cần phải được thực hiện chính xác.
2. Hướng dẫn cách kết hợp các thuộc tính khác nhau cho những người tham gia nghiên cứu (ví dụ: phương án A là nhà có ba phòng ngủ, hai phòng tắm, một sân vườn, và một ga ra để được hai xe hơi với giá 350.000 đô la; phương án B là nhà có hai phòng ngủ… giá 275.000 đô la). Nếu có thể thì nên thiết kế sao cho những kết hợp này có những thuộc tính tương đương, nhưng đủ khác nhau để người tham gia dễ dàng phân biệt và đưa ra lựa chọn của mình.
3. Yêu cầu những người tham gia xếp loại các cách kết hợp thuộc tính khác nhau theo sự ưu tiên của cá nhân.
4. Áp dụng phương pháp phân tích thống kê về các câu trả lời của người tham gia (thường được thực hiện với phần mềm chuyên dụng).
Việc phân tích kết quả sẽ cho thấy ích lợi của từng thuộc tính theo quan điểm của khách hàng mục tiêu. Sau đó, bạn có thể xúc tiến việc phát triển sản phẩm hay dịch vụ theo kết quả phân tích này và yên tâm rằng nó sẽ được thị trường mục tiêu chấp nhận.

Các vấn đề về nghành thị trường



Hầu như bất kỳ nhà đầu tư nào cũng cần có thông tin đánh giá một cách khách quan và chuyên nghiệp về tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính cũng như có một cái nhìn tổng quát về công ty trước khi đưa ra quyết định đầu tư.
Việc đầu tư vốn là mạo hiễm vì thế các nhà đầu tư từ cói từ 60 đến 70 phần trăm doanh nghiệp mới ngay tư rất sớm trong tiến trình xem xét. Các nhà đầu tư thường dựa vào các gí quan kinh doanh và sự phán đoán rất tốt của mình để quyết định đầu tư.
Điểm khởi đầu ở đây chính là cơ hội, và nói một cách tuyệt đối đó
chính là khách hàng, thị trương và nghành.
Những cơ hội kinh doanh có tiềm năng lớn nhất sẽ mang nhiều đặc tinh của tieu chuẩn sàn lọc hoặc chúng sẽ chi phối trong một hoặc vài tiêu chuẩn mà với nó các đối thủ cạnh tranh không thể tiến gần được.
1. Thị trường:
Thị trường là nơi chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hoặc tiền tệ, nhằm thỏa mãn nhu cầu của hai bên cung và cầu về một loại sản phẩm nhất định theo các thông lệ hiện hành, từ đó xác định rõ số lượng và giá cả cần thiết của sản phẩm, dịch vụ. Thực chất, Thị trường là tổng thể các khách hàng tiềm năng cùng có một yêu cầu cụ thể nhưng chưa được đáp ứng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu đó.
Các doanh nghiệp có tiềm năng cao có thể tìm ra được lỗ hổng của thị trường cho các sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó đáp ứng được một nhu cầu quan trọng của kachs hàng, và đem đến cho khách hàng các giá trị gia tăng khi khách hàng sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Như vậy doanh nghiệp đã hạng chế sức cạnh tranh của các đối thủ khác trên thị trường.
Khách hàng sẽ sẳn sàng trả tiền cho những sản phẩm có ích cho họ mà trên thị trường sản phẩm đó chưa từng có các doanh nghiệp khác kinh doanh. Thời gian hòa vốn của các sản phẩm này thường là rất ngắn, chỉ trong khoản thời gian 1 năm đổ lại. Các sản phẩm này cần phải có tuổi thọ lâu hơn thời gian thu hồi vốn như vậy thì khach hàng mới tin tưởng doanh nghiệp mà tiếp tục sử dụng sản phẩm, còn nếu tuổi thọ của sản phẩm quá ngắn thì lúc đầu lòng tin của kháh hàng đặc rất cao vào sản phẩm sau đó sẽ thấp dần và tới một lúc nào đó các sản phẩm này sẽ bị đào thải ra khỏi thị trường.
Ví dụ như nhưng thành công ngày càng tăng của các dịch vụ di động
Những cơ hội có tiềm năng thấp là nhưng cơ hội không tập vào nhu cầu của khách hàng hoặc không tiếp cận được khách hàng, nó không đặc lợi ích của khách hàng lên hàng đầu, các doanh nghiệp này chỉ muốn tìm kiếm lợi ích kinh tế nó không chú ý tới lợi ích xã hội mà sản phẩm này mang lại. Do đó thời gian thu hồi vốn của laoij sản phâm này thường là vào khoản 3 năm và nó tạo ra giá trị gia tăng thấp dẫn dến ngày càng kém hấp dẫn.
2. Cấu trúc thị trường:
Cấu trúc thị trường là một yếu tố quan trọng đối với một cơ hội kinh doanh, cấu trúc thị trường được đặc trưng bởi những yếu tố như số lượng người bán, quy mô phân phôi của người bán, sự khác biệt của các sản phẩm, điều kiện gia nhạp và rời khỏi nghành, số lượng người mua, các điều kiện chi phí và độ co dãn của cầu với giá.
Đối với những thị trường manh mún, không hoàn hảo hay một nghành mới nổi thì các sản phẩm luôn có các lỗ hổng, tạo ra thị trường không hoàn hảo, lúc này các doanh nghiệp khác sẽ tận dụng cơ hội này và tung ra sản phẩm để lấp đi nhưng lỗ hổng thị trường.
Đối với những nghành tập trung và cạnh tranh hoàn hảo hay những nghành mà sản phẩm của nó đã bảo hòa hay đang trong thời gian suy tàn, đây là nhưng nhành không hấp dẫn, các doanh nghiệp mới hoặc vừa và nhỏ rất khó thâm nhập vào thị rường này.
3. Quy mô thị trường:
Các doanh nghiệp hoạt động trong các thị trường lớn đa phần la những doanh nghiệp rất hấp dẫn các nhà đầu tư. Mọi doanh nghiệp đều có mục dích cao nhất là mở rộng quy mô thị trường kinh doanh của mình bằng việc nâng cao thị phần của doanh nghiệp.
Vì đây là một thị trường lớn nên việc cạnh tranh của các doanh nghiệp là không thể tránh khỏi, các doanh nghệp không cạnh tranh lại thương là sẽ bị đào thải ra ngoài thị trường này, vì sự cạnh tranh khóc liệt như vậy nên trong thị rường này các doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt với các rủi ro. Bên cạnh đó một thị trường nhỏ hoặc một thị trường mà các doanh nghiệp trong đó có doanh thu thấp thì là những thị trường không hấp dẫn.
4. Tốc độ tăng trưởng của thị trường:
Một thị trường hấp dẫn là một thị trường lớn và đang tăng trưởng. Tốc độ tăng trưởng của thị trường hàng năm từ 30%-50% lúc này sẽ tạo điều kiên thuận lợi cho việc xâm nhạp thị trường của các doanh nghiệp khác, những thị trường này thường có khả năng mở rộng, nó không tự yên phận hay bằng lòng với những gì hiện tại mà nó đang có, nó luôn phát triển cho nên đòi hỏi các doanh nghiệp củng phải phát triển theo.
Một thị trường không có tiềm năng là một thị trường có tốc độ tăn trưởng dưới 10% mỗi năm.

5. Năng lực của thị trường:
Một thị trường có năng lực là một thì trường mà trong nó tồn tại một nhu cầu mà các doanh nghiệp trong nó không thể đáp ứng được, nó tạo ra sự cạnh tranh cho các doanh nghiệp, các doanh nghiệp mới thâm nhập vào củng có thể đeo đuổi và hoàn thiện nhu cầu này cho thị trường. Các doanh nghiệp cần phải hoạt động hết công suất để nổ lực tìm kiếm lợi nhuận, một khi các doanh nghiệp đã hoàn thiện được nhu cầu của thi trường thì lúc này sẽ có nhu cầu mới xuất hiện, vì thế đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn cải tiến và đổi mới mình.
6. Thị phần:
Một doanh nghiệp muốn mình trở thành là một doanh nghiệp dẫn đạo thị trường thì doanh nghiệp đó phải nắm giữ ít nhát 20% thị phần có thể tạo ra giá trị rất cao đối với công ty còn nếu không thì giá trị của nó thậm chí không bằng giá trị sổ sách.
Thị phần càng nhiều thì lợi thế cạnh tranh sẽ thiên về doanh nghiệp. Vì thế các doanh nghiệp cần phải tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình để thu hút sức mua của khách hàng, áp đảo các doanh nghẹp khác tạo lợi thế canh tranh cho mình.
Xét về thị phần tương đối:
Thị phần tương đối = Phần doanh số của doanh nghiệp / Phần doanh số của đối thủ cạnh tranh
hay Thị phần tương đối = Số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp / Số sản phẩm bán ra của đối thủ cạnh tranh.
- Nếu thị phần tương đối lớn hơn 1, thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp
- Nếu thị phần tương đối nhỏ hơn 1, thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ
- Nếu thị phần tương đối bằng 1, thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và của đối thủ như nhau.
Một công ty mà chỉ có không quá 5% thị phần thì đó là một công ty không hấp dãn trong con mắt của nhà đầu tư, các nhà đầu tư sẽ đi tìm các công ty có tiềm năng cao hơn.
7. Cấu trúc chi phí:
Một công ty có khả năng theo đuổi chiến lược chi phí thấp là một công ty hấp dẫn, còn một công ty liên tục cắt giảm chi phí thì lại là một công ty kem hấp dẫn, những cơ hội hấp dẫn thường là có chi phí học hỏi thấp.
Nếu công ty mới có sản phẩm có chi phí trên một đơn vị sản phẩm cao mà lượng bán nhỏ, thì các công ty đang hoạt động trên thị trường có chi phí cổ động thấp sẽ có những cơ hội thị trường hấp dẫn hơn.
Nói tóm lại:
- Cấu trúc nghành tác động lên hoạt động của các công ty đã thiết lập nhưng không tác động nhiều đến hiệu quả của những công ty mới.
- Những biến số cấu trúc nghành quan trọng nhất tác động lên các công ty mới thì khá với những biến số tác động lên các công ty đang hoạt dộng, và vì thế các nghiên cứu đã xác định các biến số cấu trúc của nghành rất quan trọng trong môi trường của các doanh nghiệp mới.
- Cấu trúc nghành không tác động trực tiếp đáng kể
- Của các công ty. Thay vì vậy, tác động của cấu trúc nghành bị giảm mạnh bởi các nhân tố khác, bao gồm chiến lược thâm nhập