Tiêu chuẩn sàng lọc

Tiêu chuẩn sàng lọc
Có chuyên gia chiến lược đã từng nói: “Mỗi buổi sáng Sơn Dương thức dậy, nó biết rằng nó phải chạy nhanh hơn con Sư Tử chạy nhanh nhất hoặc là nó sẽ bị ăn thịt. Và mỗi buổi sáng Sư Tử thức dậy, nó cũng biết rằng nó phải chạy nhanh hơn con Sơn Dương chạy chậm nhất hoặc nó sẽ chết vì đói. Vấn đề ở đây, không phải bạn là Sơn Dương hay Sư Tử, mà mỗi khi mặt trời mọc, bạn phải chạy nhanh hơn”.

Có nhiều nhà đầu tư mạo hiểm,nhà đầu tư vốn,doanh nhân,…đã sử dụng thành công các tiêu chuẩn sàng lọc.Các nhà đầu tư vốn đã từ chối từ 60 đến 70 % doanh nghiệp mới ngay từ rất sớm trong tiến trình xem xét.Khoảng hơn 30% các doanh nghiệp sống sót là nhờ họ đã biết tìm kiếm cho mình hướng đi hiệu quả phù hợp với tiêu chuẩn đặt ra của thị trường, khách hàng, nhà đầu tư.Thật ra có rất nhiều con đường dẫn doanh nghiệp tới thành công song việc nhìn nhận đúng hướng đi,tìm cho mình được thị trường tìm năng,có nhu cầu rộng lớn đang tăng trưởng;làm sao để trở thành nhà dẫn đạo của thi trường?làm sao để hiệu quả kinh tế thu được cao?làm sao để tạo được lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác…Đây luôn là vấn đề mà các doanh nghiệp trăn trở, không ngừng tìm cách khắc phục.Và có nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn cho mình hướng đi tạo ra “ sự khác biệt về chiến lược”

Vâng trong thời buổi kinh tế thị trường khi toàn cầu hóa kinh tế đã thành quy luật kinh tế khách quan, không thể đảo ngược.Thời đại mới sau khủng hoảng sẽ biểu hiện ngày càng rõ nét hơn sự chuyển hướng mạnh mẽ sang nền kinh tế trí thức toàn cầu, tạo nên cuộc cạnh tranh gay gắt về sáng chế phát sinh, chế tạo những sản phẩm mới có giá trị gia tăng cao hơn, mà chi phí vật tư, năng lượng cho từng sản phẩm ít hơn.Thời đại mới sau khủng hoảng cũng sẽ đẩy mạnh việc toàn cầu hóa kinh tế, tuy tạm thời có những biểu hiện trái ngược là một số nơi có những biểu hiện “bảo hộ”, khuyên nhau tiêu thụ hàng bản địa. Nhưng quy luật khách quan trong lưu thông hàng hóa là một khi sản phẩm đã có phẩm chất cao, sử dụng thuận tiện, giá thành hạ, thì chúng "thách đố" mọi hàng rào hải quan, ngay cả khi lập “hàng rào điện tử” đi nữa, chúng vẫn đến tay người có nhu cầu.Và không một chính phủ, một cấp nhà nước nào có thể làm thay doanh nghiệp trong việc tự đánh giá mình, và xác định sách lược kinh doanh cho mình. Về từng yêu cầu mới nêu trên, cấp vĩ mô nhà nước chỉ có thể nêu định hướng, và tạo “thời cơ vàng”, trách nhiệm chính là ở từng doanh nghiệp.Nếu đi vào khía cạnh nghiệp vụ của doanh nghiệp, vì nó muôn hình muôn vẻ, với những khó khăn, thuận lợi khác nhau do môi trường khủng hoảng hiện nay tạo nên: nơi thì thiếu vốn, nơi thì mất thị trường quen thuộc, nơi thì ứ đọng hàng tồn kho, nơi thì thải công nhân, nơi thì ngược lại, phải đôn đáo tuyển dụng lao động chuyên nghiệp v.v..Nhưng khía cạnh chung nhất là doanh nghiệp cần xây dựng phong cách kinh doanh mới, không bỏ lỡ cơ hội trước “thời cơ vàng” mà chính phủ tạo ra cho doanh nghiệp. Lúc này, mỗi doanh nhân hãy:
1. Xác định cho mình quyết tâm không bỏ lỡ thời cơ.
2. Tự đặt cho mình câu hỏi: Làm gì, làm thế nào để sử dụng tối đa những ưu ái mà chương trình kích cầu dành cho doanh nghiệp?
Các đức tính doanh nhân như tính nhạy cảm, tính mạo hiểm, dũng cảm đương đầu với rủi ro có tính toán cần được vận dụng tối đa thế nào để trả lời câu hỏi trên.Đã kinh doanh, thì có việc thành công, có việc thất bại, đó là chuyện thường tình. Nhà kinh doanh có ý chí thường xác định rõ: “thất bại là mẹ của thành công”. Ý chí kinh doanh, đạo đức kinh doanh không phải được đánh giá qua thành công hay thất bại, mà ở ý chí tìm cái mới, tuy mạo hiểm, nhưng có tính tính toán ứng phó.Lúc này, ý chí nắm bắt thời cơ và trí tuệ là hai yếu tố quyết định cấu thành đạo đức kinh doanh.
Và tiêu chí để tái cơ cấu kinh tế của doanh nghiệp, trong điều kiện mới của kinh tế trí thức toàn cầu và hội nhập kinh tế toàn cầu, chung quy lại, phải chăng là:
1. Hiệu quả nhất.
2. Sức cạnh tranh mạnh nhất.
Đạt hai tiêu chí đó thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ vuợt qua mọi thách đố, mọi rào cản kỹ thuật, rào cản hải quan, hoặc cấm đoán hành chính dù khắt khe nhất. Không ai khác ngoài doanh nghiệp tự quyết định để đạt các tiêu chí đó.

Chiến lược thương hiệu là đối sách mà một tổ chức lựa chọn để cạnh tranh với các đối thủ khác dựa trên những lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm đạt được mục tiêu thương hiệu. Chiến lược sẽ xác định hướng đi của một doanh nghiệp, mọi nỗ lực về chiến thuật sẽ không cứu vãn được một sai lầm chiến lược.
”Nếu bạn có chiến lược giống như đối thủ thì bạn không hề có chiến lược. Nếu chiến lược là khác biệt, nhưng rất dễ bị sao chép thì đó là một chiến lược yếu kém. Còn nếu chiến lược này khác biệt độc đáo và rất khó bị sao chép, bạn có một chiến lược mạnh và bền vững”.Trong các lý thuyết về chiến lược thương hiệu thì lý thuyết về chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter được chấp nhận nhiều hơn cả. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh, bao gồm: năng lực thương lượng của người cung ứng, nguy cơ bị thay thế, nguy cơ từ đối thủ mới, năng lực thương lượng của khách hàng và cường độ cạnh tranh trong ngành. Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng nhằm ngăn chặn của năm lực lượng thị trường nói trên.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao.
Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung.
Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter:

Bảng các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter


Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:
• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
• Có trình độ cao trong sản xuất.
• Có các kênh phân phối hiệu quả.
Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.

Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau:
• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.
• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng.
Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự khác biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ.

*Những điều cần chú trọng khi tạo cho doanh nghiệp mình sự khác biệt về chiến luợc:
1. Có sự phù hợp giữa các yếu tố dẫn đạo(nhà sáng lập và nhóm;cơ hội và các nhu cầu về nguồn lực…)
2. Không gì có thể thay thế đuợc một nhóm chất lượng hàng đầu.
3. Có khả năng phân phối dịch vụ chất lượng cao có thể là một vũ khí cạnh tranh cơ bản để chống lại đối thủ.
4. Lựa chọn thời điểm thường là một nhân tố có thể tạo nên sự khác biệt lớn. Một sự đột phá, một sản phẩm độc quyềnkhông thể đảm bảo cho thành công nhưng nó tạo ra một lợi thế cạnh tranh to lớn.
5. Duy trì khả năng chuyển đổi một cách nhanh chóng,khả năng thích nghi và từ bỏ khi cần thiết là một vũ khí chiến lược quan trọng.
6. Không nên định giá quá thấp cho những sản phẩm hay dịch vụ
7. …