Tiêu chuẩn sàng lọc- lợi thế cạnh tranh

Bài viết về tiêu chuẩn sàng lọc
Một số vấn đề về lợi thế cạnh tranh
Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận cao hơn tỷ lệ bình quân trong nghành. Và một công ty có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.
Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận được về hàng hóa hay dịch vụ của công ty, và chi phí sản xuất của nó.
Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Nói chung giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của công ty thường cao hơn giá mà công ty có thể đòi hỏi về các sản phẩm/ dịch vụ của mình. Theo các nhà kinh tế phần cao hơn đó chính là thặng dư nhà tiêu dùng mà khách hàng có thể dành được. Cạnh tranh giành giật khách hàng giữa các công ty giúp khách hàng nhận được phần thặng dư này. Cạnh tranh càng mạnh thặng dư người tiêu dùng càng lớn. Hơn nữa công ty không thể phân đoạn thi trường chi tiết đến mức mà có thể đòi hỏi mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm. hai lí do này chỉ có thể đòi hỏi mưc giá thấp hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm.
Cách thức mà công ty có được các lợi thế cạnh tranh
Thứ nhất,công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng , làm cho họ có sự thõa mãn vượt tren cả sự mong đợi của chính họ.Các nỗ lực của công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vươtj trội về thiết kế, tính năng, chất lượng và điều gì đó tương tự để chính khách hàng cảm nhận được được một giá trị lớn hơn và họ sẵn sàng trả giá cao hơn.
Thứ hai, công ty có thể cố nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giẩm chi phí. Hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến một lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, khái niệm về sự sáng tạo giá trị là hạt nhân của lợi thế cạnh tranh.
Bằng việc khai thác các năng lực cốt lõi hay lợi thế cạnh tranh để đáp ứng và đáp ứng trên tất cả các chuẩn mực yêu cầu của cạnh tranh, các doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng. Về bản chất, việc tạo ra giá trị vượt trội không nhất thiết yêu cầu một công ty phải có cấu trúc chi phí thấp nhất trong nghành hay tạo ra một sản phẩm có giá trị nhất trong mắt của khách hàng, mà quan trọng là độ lệch giữa gía trị nhận thức được và chi phí sản xuất lớn hơn các đối thủ cạnh tranh.
Bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Về hiệu quả: nếu coi một doanh nghiệp như là một hệ thống chuyển hóa các hệ thống đầu vào thành đầu ra. Các đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như là lao động, vốn,đất đai, quản trị,và bí quyết công nghệ. Đầu ra là các hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất. Cách đơn giản nhất của hiệu quả là là đem chia số lượng các đầu ra cho các đầu vào. Một công ty càng hiệu quả khi nó cần càng ít đầu vào để sản xuất một đầu ra nhất định.
Về chất lượng:các sản phẩm có chất lượng phải đáng tin cậy theo nghĩa mà nó được thực hiện đúng như thiết kế và làm tốt điều đó, ngoài ra chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp hơn. Chất lượng cao sẽ làm giảm thời gian lao động bị lãng phí để làm ra các chi tiết sản phẩm bị khuyết tật hay cung cấp dịch vụ không đáp ứng đủ tiêu chuẩn và giảm thời gian bỏ ra để sữa chữa khuyết tật sẽ làm cho năng xuất lao động cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Như vậy, chất lượng sản phẩm cao không chỉ để cho công ty đòi hỏi giá cao hơn về sản phẩm của mình mà còn hạ thấp chi phí.
Về cải tiến: cải tiến là bất kì những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà một công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm của nó. Cải tiến bao gồm những tiến bộ mà công ty phát triển về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị,cấu trúc tổ chức và các chiến lược. Cải tiến có lẽ là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh. Về dài hạn cạnh tranh có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bằng sự cải tiến.
Về đáp ứng khách hàng, một công ty có khả năng đáp ứng hàng tốt phải có khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Có như vậy khách hàng sẽ cảm nhận gía trị sản phẩm của công ty, và công ty có lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt.
Và cuối cùng là yếu tố may mắn
Lợi thế cạnh tranh chỉ có nhờ môi trường kinh doanh tốt:Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm cho doanh nghiệp, có tính vi mô chứ không phải có tính vĩ mô ở cấp quốc gia. Như vậy không có cái gọi là “lợi thế Việt Nam” mà chỉ có lợi thế của doanh nghiệp A hoặc doanh nghiệp B.

Những giá trị nào quyết định lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp? Đó là sự thôi thúc, đam mê, khả năng và bản chất đặc thù của người doanh nhân cộng với điều kiện hoàn cảnh cá nhân, tài nguyên sẵn có, nhu cầu của thị trường mà họ tiếp cận được, tạo ra những cơ hội kinh doanh đặc thù để doanh nhân có thể nắm bắt. Như vậy mỗi doanh nhân có mỗi lợi thế khác nhau.
Để tạo một lợi thế cạnh tranh lâu dài nhất cho doanh nghiệp nhằm mang đến cho thị trường đối tượng (hay mục tiêu) giá trị gia tăng cao nhất cần hướng đến:
1. Chất lượng của sản phẩm/dịch vụ thật sự đòi hỏi bởi khách hàng
Tại Việt Nam ngày nay phần đông các vị lãnh đạo doanh nghiệp và không ít người tiêu dùng cũng như trong giới truyền thông cho đưa tin đã ngộ nhận rằng ISO là nấc thang đánh giá chất lượng sản phẩm. Tính từ năm 1995 đến năm 2000, trên thế giới có 380.000 doanh nghiệp có giấy chứng nhận ISO các chủng loại từ phiên bản ISO 1994 đến ISO 2000. Trong danh sách này không hề có tên những công ty đa quốc gia đã có danh tiếng trên trường thế giới: Boeing, Microsoft, HP, Sony, Ford, Renault,… ISO là International Standard Organization, đúng như tên gọi, ISO chỉ là những tiêu chuẩn thông thường được nhiều người chấp nhận, tạm coi như một giấy thông hành đơn giản để xuất nhập hàng hóa, việc tiêu thụ hàng hóa có được hay không là một chuyện

Thực sự dựa vào chất lượng sản phẩm. Mặt khác, cũng không nên hiểu sai về đổi mới sản phẩm là bắt buộc phải đổi mới công nghệ. Đổi mới công nghệ chỉ là vấn đề kỹ thuật, công cụ, thiết bị,… vấn đề là anh sẽ sử dụng chúng ra sao ? Đổi mới sản phẩm ở đây bao hàm sự thay đổi quản lý marketing, những thay đổi cung cách quản lý trên dây chuyền. Những đổi mới cần thiết lập và tạo dựng này dựa vào những nhu cầu thực sự từ khách hàng, họ là người đóng góp cho việc hình thành sản phẩm mới, sản phẩm chất lượng như ý họ.
Để làm được điều này Ford đã đưa ra chính sách cho toàn bộ người lao động trong công ty được mua xe của Ford (có cả chính sách mua xe trả góp). Sau một thời gian sử dụng xe do chính bàn tay mình làm ra hoặc góp sức làm ra, toàn bộ những khách hàng này đã đưa ra một hệ thống các ý kiến cải tiến từ ngay trên qui trình lắp ra cho đến thiết kế mẫu mã. Ýù tưởng của khách hàng được thâm nhập vào sản phẩm từ trước khi sản phẩm thể hiện trên giấy. Đây là một ý tưởng lãnh đạo hoàn toàn thành công, vực Ford từ một doanh nghiệp trên bờ giải thể đến xác định một cương vị hoàn toàn ổn định và thành công trên thị trường toàn cầu. Chất lượng sản phẩm chính là nằm ở đây, và sản phẩm được đổi mới thừơng xuyên cũng do từ đây. Sự thay đổi thường xuyên và liên tục các thế hệ sản phẩm chất lượng là một biểu tượng cơ bản của chất lượng doanh nghiệp.
Chỉ trong vòng 10 năm từ năm 1979, năm đầu tiên SONY cho ra đời sản phẩm đầu tiên walkman đời I đến năm 1989, đã có tất cả 272 mẫu mã sản phẩm loại này được tung ra. Vì trước khi có walkman, SONY đã nổi tiếng với với biểu tượng con người làm chủ thời gian bằng cách giúp ghi âm lại các âm thanh bộc lộ tình cảm và sự kiện mà đến 20 năm sau vẫn có thể sống lại với âm thanh đó, bản ngã đã vượt lên thời gian. Sách lược của bộ phận nghiên cứu là cho sản phẩm ghi phát âm thanh stereo, nhưng kỹ thuật bị giới hạn, không thể có sản phẩm phát stereo mini bỏ túi được, mà phải là dạng có hai tai nghe cho từng cá nhân mới ở dạng stereo được mà thôi. Sự quyết đoán của lãnh đạo đã vượt qua đường tư duy theo lối cũ của các hình thức marketing truyền thống, nó xuất phát từ sự thất bại trong sách lược marketing research và giới hạn của kỹ thuật hiện hữu, mở ra hướng mới trong chiến lược kinh doanh của SONY.
Vậy chính xác nhu cầu của khách hàng là gì ? Phải chăng thực sự có cầu thì mới có cung hay thực sự cung tạo ra cầu ? Khi chưa có sản phẩm walkman thì làm sao có thể áp dụng giải pháp thâm nhập ý tưởng của khách hàng vào chu trình cải tiến sản phẩm như trên. Câu hỏi này gợi mở cho các nhà xã hội học những nghiên cứu đưa đến những đáp án gây ngỡ ngàng. Vào thời kỳ giữa thập kỷ 70 của thế kỷ XX, sau thất bại của cuộc chiến tranh tại Việt Nam năm 1975, tiếp đến là cuộc khủng hoảng dầu lửa quan trọng lần II năm 1976, tâm lý chung của người dân Mỹ và châu Aâu thời kỳ này đi vào trầm tưởng, mọi người như muốn thu hẹp vào trong vỏ kén của chính mình “cocooning” và xu hướng kinh tế phục vụ bản ngã dần thể hiện “egonomics”. Họ giành dụm để mua nhà, mua thực phẩm về nhà tự nấu nướng, các thiết bị gia đình được tiêu thụ tăng vọt. Ở giai đoạn này, khi SONY quyết định tung ra sản phẩm mới walkman hoàn hoàn phụ hợp với tâm lý xã hội chung giai đoạn này, nó đã hoàn toàn thành công.
Điều này khẳng định một nguyên lý là nhu cầu đã có và tiềm ẩn trong lòng đời sống xã hội, phải biết khơi gợi và phục vụ nhu cầu đó. Và quyết định của nhà lãnh đạo trong trường hợp này gọi là nghệ thuật cảm nhận nhu cầu thị trường để ra quyết định của người lãnh đạo. Chẳng hạn xét trong ngành công nghệ thực phẩm. Cũng như trên, người ta bắt đầu nhận thức rõ được các trào lưu của xã hội, từ nấu ăn ngon (to feed good) đến cảm nhận thức ăn ngon (food feeling) giàu chất dinh dưỡng như thịt các loại đã cho ra đời các sản phẩm phục vụ nhu cầu đó (well beeing‘s product). Nhưng đến những năm 1985, thống kê toàn cục cho thấy qua 1 thập niên, hai chỉ tiêu đột biến rõ nét là chi tiêu của gia đình cho thực phẩm giảm từ 29% xuống còn 18% và chi tiêu cho mỹ phẩm thẩm mỹ tăng từ 14% lên 26%. Từ đây cho phép xác định thị trường tiềm ẩn, cho ra đời các sản phẩm gọi là cosmefoods: rau sạch, không béo, ít cholesterol.
Về lĩnh vực dịch vụ, không hẳn công ty kinh doanh dịch vụ mới quan tâm đến việc phục vụ khách hàng ra sao mà công ty sản xuất cũng phải luôn đặt vấn đề phục vụ khách hàng như thế nào để không một khách hàng có một ấn tượng không tốt khi mua sản phẩm hay không vừa lòng khi đến mua hàng tại cửa hiệu của công ty. Đó là sự tôn trọng phương châm “khách hàng là thượng đế” của Nordstrom (USA). Một một công ty chuyên doanh quần áo may sẵn, với chất lượng vải không phải là tốt nhất, mẫu mã không phải của nhà tạo mẫu lừng danh nào cả. Nhưng Norstrom luôn cho phép đưa ra mức giá cao hơn 2/3 so với những hiệu phổ thông và chỉ thấp hơn không quá 1/3 so với những nhà tạo mẫu danh tiếng thế giới. Vì sao Norstrom làm được điều này? Đó là do phong cách phục vụ khách hàng của Norstrom có một không hai, dù đến bất kỳ cửa hiệu nào của Norstrom, khách hàng dù mua ít hay nhiều khi bước ra khỏi cửa hiệu của Norstrom cũng đều cho rằng mình đang là thượng đế, kiêu hãnh mặc trên mình sản phẩm Norstrom. Khách hàng được nhân viên tiếp đón trang trọng, giới thiệu đầy đủ và chi tiết các chủng loại y phục trong mùa, tư vấn trong chọn lựa trang phục, được nghe nhạc nhẹ trong thính phòng và xem biểu diễn thời trang trong lúc chờ đợi,… Nếu khách chưa nhận hàng ngay có thể đưa địa chỉ để Norstrom mang đến tận nơi trong cùng khu vực hoặc gửi bưu phẩm về nhà, nếu khách không vừa lòng sản phẩm vì lý do gì có thể gửi trả sản phẩm trong thời gian nhất định và Norstrom lại gửi kèm trở về một tặng phẩm hàm ý xin lỗi vì chưa được phục vụ vừa lòng khách. Một lối tư suy tương đồng là quan điểm khách hàng đến nhà hàng ăn uống mà chỉ khen nấu ăn ngon thì chưa thể nói là chất lượng, hành khách đi máy bay chỉ vì được cho cất cánh hay hạ cánh đúng giờ và an toàn thì cũng không thể nói là phục vụ chất lượng,… Chất lượng của những dịch vụ này nằm ở chỗ khác. Khách vào ăn được phục vụ với phong cánh như thế nào để khách hàng hoàn toàn thoả mãn và không thể không quay lại địa chỉ ấy mỗi khi có dịp phải tiếp đãi hoặc có nhu cầu bản thân.
2. Không gian thị trường / thời gian đáp ứng.
Khái niệm về không gian thị trường là sự thay đổi vị trí sản phẩm trong một không gian mới, một thị trường mới, và sự thay đổi này để chiếm lĩnh thêm thị trường.Ví dụ, cho đến trước khi đồng hồ SWATCH ra đời, đã hằn sâu trong tư duy của mọi người xưa đến nay rằng đồng hồ là để xem giờ và nó phải bền. Với lối mòn tư duy đó, đồng hồ Thụy Sĩ đã nhiều thế kỷ chiếm lĩnh thị trường thế giới với chất lượng bền hàng thế kỷ dùng làm vật gia truyền. Nhưng với quan điểm trên về thị trường, SWATCH đưa ra một không gian thị trường mới là đồng hồ dùng làm vật trang sức, dùng nó để trang trí và làm đẹp, trang sức này có tính thời trang chứ không phải là trang sức truyền thống. Với không gian mới này, dù sản phẩm chỉ bằng nhựa nhưng SWATCH chỉ bán trong cửa hiệu kim hoàn, bán với giá không thấp, và mẫu mã thay đổi liên tục (6 – 7 tuần cho một mẫu mới). Người đã đeo đồng hồ SWATCH là phải luôn thay đổi cho hợp thời trang, luôn luôn phải “chạy theo cơn lốc của thời đại”. Thì khi này, từ chiếm lĩnh được không gian mới, SWATCH đã chiếm được luôn cả thời gian.
Khái niệm không gian thị trường và thời gian đáp ứng thị trường từ những năm 50 của thế kỷ XX đã được nhà sản xuất Benetton tận dụng tối ưu để khuyếch trương sản xuất và xây dựng tên tuổi đến tận ngày nay – sản xuất hàng may mặc len. Benetton nắm bắt trào lưu của khách hàng bằng cách ghi nhận những ý kiến phản hồi thường xuyên của các đại lý nhận hàng ký gửi của mình hàng ngày, tổng hợp và phân tích để xác định những nhu cầu sát thực của người tiêu dùng.........
Tại đây cũng là một ví dụ về việc thời gian đáp ứng cho thị trường. Nếu để xây dựng một hệ thống nhà xưởng tập trung hoàn chỉnh cho toàn bộ chu trình sản xuất, doanh nghiệp sẽ phải chịu một chi phí đầu tư quá lớn, khiến mặt hàng không còn tính cạnh tranh. Tận dụng dụng hệ thống gia công hình thức hộ gia đình sẵn có trong nước, triển khai cho giao máy về từng hộ gia đình tiến hành gia công từng công đoạn. Họ đưa ra một nguyên tắc cho qui trình sản xuất liên hợp của mình là “kiểm hàng trước khi giao”. Tức là sản phẩm dở dang từ nhóm hộ này chuyển sang nhóm hộ thực hiện công đoạn tiếp theo là phải hoàn chỉnh của công đoạn trước đó, không cần phải sửa chữa kiểm tra lại, vì trước khi giao hàng đã được kiểm tra cẩn thận. Nguyên tắc về quản trị được suy tôn tại đây tuyệt đối. Từ “management” được phỏng dịch ra Việt ngữ là quản trị, quản lý, bắt nguồn từ từ “manu” nghĩa là bàn tay. Nên thực chất sát nghĩa của từ management hàm ý vai trò của bàn tay, bàn tay quản lý bàn tay, hay nói cách khác là lao động tự nó quản lý nó. Những người làm ra sản phẩm tự họ kiểm tra ngay chính sản phẩm của mình và có toàn quyền đóng góp chỉnh sửa theo qui chuẩn chung. Chứ không đơn phương theo cách suy luận từ giám đốc của ta là giám sát và đôn đốc (vai trò người đốc công), sẽ tạo ra một sức ì tâm lý do ảnh hưởng của mặc cảm lao động chưa tự nguyện mà tạo bởi một áp lực bên ngoài.
Đồng thời, họ cũng khám phá ra một công nghệ nhuộm mới, giúp cho rút ngắn thời gian sản xuất. Sản phẩm ngày trước phải nhuộm từng cuộn len rồi mới bắt đầu dệt mới không bị phai màu, với công nghệ mới họ có thể đưa vào dệt toàn bộ rồi mới nhuộm sản phẩm đã dệt mà màu không phai và không bị rút len. Kết hợp hai nhân tố không gian sản xuất mới và sử dụng công nghệ mới, Benetton đã thành công thực sự và khẳng định vị thế của mình cho nhiều thập kỷ sau.
Bên cạnh đó, Wal – Mart là một điển hình về sự thực hiện tối hảo về ghi nhận nhu cầu khách hàng để tối ưu thời gian phục vụ và không gian lưu trữ. Wal – Mart có một hệ thống hơn 4.200 siêu thị chỉ tính riêng trên phạm vi Mỹ quốc, doanh số của thị trường này đạt 175 tỷ USD / năm. Sử dụng một hệ thống trên 5.800 nhà cung cấp. Họ xây dựng một hệ thống thông tin mạng nội bộ, từ khâu tính tiền khách hàng từng siêu thị báo về trung tâm từng giờ khách hàng mua mặt hàng gì, số lượng nhiều ít,… hàng còn thiếu ra sao,… Tại trung tâm, xử lý kết quả và gọi cung cấp hàng thường xuyên, nắm bắt tương đối đầy đủ về nhu cầu khách hàng và dự báo chính xác cao từ phân tích thông tin của phiếu mua của khách hàng trung thành. Từ đây họ cho điều phối chở hàng từ nhà cung cấp đến tận nơi có yêu cầu nên dù nhu cầu cung hàng rất lớn nhưng thông tin được xử lý hàng giờ và đã đáp ứng kịp thời. Như vậy Wal – Mart đã không cần có hệ thống kho lưu hàng, họ sử dụng nguyên tắc lưu hàng chéo, điều này trở thành một lợi thế lớn để cạnh tranh.
3. Danh tiếng chung / giá cả phục vụ.
Sản phẩm chất lượng và dịch vụ hoàn hảo với thời gian đáp ứng tối ưu để khách hàng luôn luôn hài lòng về sản phẩm cũng như nhãn hiệu, thì một hình ảnh uy tín sẽ được tạo ra, một ấn tượng trong lòng người tiêu dùng, để ngay cả khi không có sản phẩm bên mình mà chỉ nói về nhãn hiệu đó thôi cũng là thiện cảm.
“Anh phải làm đúng như anh đã nói, anh phải đúng như người ta đã nghĩ về anh!”.
Việc xây dựng một hình ảnh về doanh nghiệp không chỉ là chất lượng, dịch vụ hậu mãi mà ngày nay người ta xây dựng hình ảnh này trước khi bán hàng bằng các hình thức như trao học bổng, tài trợ các chương trình thể thao, văn hóa nghệ thuật,… Và sẽ kết hợp một cách nhất quán giữa hai qúa trình trước và sau khi bán hàng để bảo đảm không “trái với điều anh nói” một từ bắt nguồn từ từ “Exxo” – tên một hãng dầu hỏa lớn tại Mỹ – đã lớn tiếng kêu gọi chống ô nhiễm môi trường nhưng rồi chính hãng đã làm ô nhiễm một vùng biển lớn mà không xử lý, nên đã bị dư luận xã hội Mỹ một thời gian sau tẩy chay, đưa ra thuật ngữ mới như trên. Khi đã xây dựng được nhãn hiệu hàng hóa sản phẩm uy tín thì hình ảnh của doanh nghiệp cũng theo thời gian sẽ dần hình thành.
Còn giá cả chỉ là phần còn lại của các nhân tố trên. Khi đã làm chủ được sản phẩm chất lượng, dịch vụ phục vụ được như khách hàng đòi hỏi, có một không gian thị trường riêng, thời gian đáp ứng tối ưu, và đã có một danh tiếng chung ổn định thì giá cả là yếu tố thứ yếu, hoàn toàn do mình quyết định. Không nên sử dụng sách lược giá như một cứu cánh trong mọi trường hợp vì như thế chính là mình tự giết mình – phá giá là một hình thứ tự tẩy chay mình ra khỏi thị trường vĩnh viễn với mọi bạn hàng, một phương cách phản tác dụng để xây dựng danh tiếng chung. Tuy nhiên, đối với những công ty đa quốc gia, tiềm lực lớn, có khả năng gánh chịu lỗ lã trong thời gian nhất định lại tận dụng phương cách này để đẩy các đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường vĩnh viễn. Và giá là như vậy không là một nấc thang để đánh giá đúng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà hoàn toàn có tính chất biểu kiến, giàu màu sắc của cảm tính. Ví dụ như: khi biết được giá thành xuất xưởng của nước hoa so với giá bán buôn chênh lệch đến 96% thì hãng BIC – chuyên sản xuất bút bi, văn phòng phẩm, và các mặt hàng thông dụng khác – đã tấn công vào công nghiệp này, cho ra sản phẩm giá bán buôn chỉ chênh lệch không quá 20%. Dù sản phẩm không kém gì chất lượng của những hãng danh tiếng hàng đầu, sản phẩm lại bán đại trà tất cả mọi nơi trên mọi khu phố vỉa hè, nhưng hoàn toàn thất bại vì chẳng phục vụ đúng cung thị phần của nó. Đó là một mặt hàng sa sỉ, không lẽ giá của nó cũng xa xỉ chăng? Và như vậy chúng ta hình dung 6 nhân tố: chất lượng của sản phẩm ,dịch vụ thật sự đòi hỏi ở khách hàng, không gian thị trường, thời gian đáp ứng,danh tiếng chung và cuối cùng là giá cả phục vụ. Được xếp thành 6 nan hoa trong bánh xe quay, nhà lãnh đạo chọn thời điểmbắt đầu từ nan nào,để quay bánh xe và cho tốc độ thế nào để dừng lại đích ở chiếc nan nào.
Đó là sơ bộ về con đường tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài cho một doanh nghiệp. Chỉ có thể có lợi thế cạnh tranh lâu dài chứ không có tồn tại một lợi thế vĩnh cửu cho một doanh nghiệp nào. Và càng ngày càng cố gắng củng cố lợi thế cạnh tranh này thêm bền vững, bằng cách phải biết luôn tạo lợi thế mới cho bản thân doanh nghiệp, tạo lập một thị trường ổn định và bền vững. Xây dựng một lòng tin tuyệt đối ở khách hàng để đạt được sự trung thành nơi khách hàng, luôn ghi nhớ phương châm “tiếng lành đồn xa, tiếng dữ đồn xa”. Sự giao dịch, cơ hội giao thương với khách không nhằm đạt được doanh số tức thì mà là mở rộng và củng cố lòng tin nơi khách hàng, xây dựng mối quan hệ lâu dài cho kh.
Nội dung thực chất của những yếu tố trên không phải là những khái niệm thuần túy lý thuyết mà nó được phát sinh từ những thực tế sinh động của hoạt động thị trường: xuất phát từ những kinh nghiệm thực tiễn của nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Ngành marketing hôm nay muốn khái quát hóa những qui trình hoạt động và tổ chức mới nhằm đưa mỗi doanh nghiệp thật sự hướng về trọng tâm linh hoạt của thị trường trên cơ sở triển khai các chuyên ngành của mình .Việc thực hiện những qui trình này đòi hỏi một tư duy marketing mở rộng đặt vấn đề quản lý chuyển đổi cơ cấu khác với các kiến thức markeing cổ điển khá nặng về cái nhìn kỹ thuật (technocratic vision) của việc tính toán đơn thuần và nhiều khi riêng lẻ với các công thức 4 P (Product / Price / Place / Promotion) hoặc 6 P (Product / Price / Place / Promotion / Political Environment / Public Opion) hoặc 4 C (Customer Value / Cost to the customer / Convenience / Communication).